Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие процесса принятия решений).pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 295
Скачиваний: 1
Решение - это курс действий, который сознательно выбирается из множества альтернатив для достижения желаемого результата. Это означает, что решение приходит в картину, когда присутствуют различные альтернативы. Следовательно, в организации исполнитель формирует заключение, вырабатывая различные варианты действий в данной ситуации. Это сделано для достижения целей в организации. Решить-значит отрезать от себя, чтобы прийти к выводу.
Это тоже ментальный процесс. Независимо от того, велика или мала проблема в организации, обычно именно менеджер должен успокоить ее и решить, какие действия предпринять. Таким образом, качество управленческих решений является мерилом их эффективности и ценности для организации. Это указывает на то, что менеджеры должны обязательно развивать навыки принятия решений.
По словам Д. Э. Макфарланда «решение - это акт выбора – когда руководитель формирует заключение о том, что не должно быть сделано в данной ситуации. Решение представляет собой курс поведения, выбранный из ряда возможных альтернатив».
По словам Хейнса и Мэсси, «решение-это образ действий, который сознательно выбирается для достижения желаемого результата».
По словам Р. А. Киллиана «решение в его простейшей форме - это выбор альтернатив».
Таким образом, из приведенных определений можно сделать вывод, что принятие решений является типичной формой планирования. Она включает в себя выбор наилучшей альтернативы среди различных альтернатив для достижения определенных целей. Этот процесс состоит из четырех взаимосвязанных фаз: исследовательской (поиск поводов для принятия решения), спекулятивной (выявление факторов, влияющих на решение проблемы), оценочной (анализ и взвешивание альтернативных вариантов действий) и избирательной (выбор наилучшего варианта действий).
Важные характеристики процесса принятия решений можно перечислить следующим образом:
1. Целеустремленность:
Принятие решений-это целенаправленный процесс. Решения обычно принимаются для достижения какой-то цели или задачи. Намерение состоит в том, чтобы двигаться "к некоторому желаемому положению вещей".
2. Альтернативы:
Решение должно рассматриваться как «точка, достигнутая в потоке действий». Она характеризуется двумя видами деятельности-поиском и выбором. Менеджер ищет возможности, чтобы прийти к решениям и альтернативным решениям, так что действие может иметь место. Выбор ведет к принятию решения. Это выбор курса действий, необходимого для решения проблемы. Когда нет выбора действий, не требуется никакого решения. Необходимость в принятии решений возникает только тогда, когда существует некоторая неопределенность в отношении результата.
3. Аналитический-интеллектуальный:
Принятие решений - это не чисто интеллектуальный процесс. Она имеет как интуитивную, так и дедуктивную логику; она содержит сознательные и бессознательные аспекты. Частично этому можно научиться, но частично это зависит от личностных характеристик лица, принимающего решение. Принятие решений не может быть полностью количественно оценено; оно также не основано главным образом на разуме или интуиции. Многие решения основаны на эмоциях или инстинктах. Решение подразумевает свободу для лица, принимающего решение относительно окончательного выбора; оно уникально для человека и является продуктом обдумывания, оценки и размышления.
Принятие решений характеризуется как процесс, а не как одна статичная сущность. Это процесс эффективного использования входных данных в решении выбранных задач и создания выходных данных, которые имеют полезность. Более того, это процесс, связанный с "выявлением полезных вещей" в динамичной обстановке. Менеджер, например, может регулярно нанимать людей на основе заслуг, а также время от времени подбирать кандидатов, рекомендованных влиятельной партией. В зависимости от ситуационных требований менеджеры принимают соответствующие решения, используя свое усмотрение и суждение.
Принятие решений пронизывает все управление и охватывает каждую часть предприятия. Фактически, все, что делает менеджер, он делает только через принятие решений; конечными продуктами работы менеджера являются решения и действия. Принятие решений - это суть работы менеджера.
Жизнь менеджера - это постоянная деятельность по принятию решений. Он принимает решения на постоянной и регулярной основе. Это не однократная сделка.
Принятие решений подразумевает принятие на себя обязательств по времени, усилиям и деньгам. Обязательство может быть краткосрочным или долгосрочным в зависимости от типа решения (например, стратегическое, тактическое или оперативное). После принятия решения организация движется в определенном направлении, чтобы достичь поставленных целей.
Принятие решений - это человеческий и социальный процесс, включающий интеллектуальные способности, интуицию и суждения. При выборе из нескольких альтернатив обычно учитываются как человеческие, так и социальные факторы принятия решения. Например, в такой перенасыщенной рабочей силой, жадной до капитала стране, как Индия, менеджеры не могут внезапно закрыть заводы, отрезать подразделения и протянуть золотое рукопожатие тысячам рабочих перед лицом острой конкуренции.
Как отметил Кунц, «принятие решений-это основа планирования». И то и другое-интеллектуальные процессы, требующие осторожности и рассудительности. И то, и другое направлено на достижение поставленных целей. И то и другое носит ситуативный характер. И то, и другое предполагает выбор среди альтернативных вариантов действий. Оба они основаны на прогнозах и предположениях относительно будущих рисков и неопределенности.
Организационные решения принимаются руководителями в их официальном или формальном качестве. Эти решения направлены на продвижение интересов организации и могут быть делегированы. Стремясь принести пользу организации, менеджеры должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон, таких как сотрудники, клиенты, поставщики, широкая общественность и т. д. они должны принимать решения тщательно, чтобы все заинтересованные стороны получали выгоду от того, что они делают (например, правильно оценивают продукты, не прибегают к неэтичным методам, не продают товары низкого качества и т. д.)
Индивидуальные решения принимаются одним человеком. Это в основном рутинные решения.
Преимущества и недостатки группового принятия решений:
Групповые решения, с другой стороны, являются решениями, принимаемыми группой лиц, созданных для этой цели (например, приемная комиссия колледжа, совет директоров в компании). Групповые решения, по сравнению с индивидуальными решениями, имеют далеко идущие последствия и влияют на ряд людей и подразделений. Они требуют серьезного обсуждения, обдумывания и обсуждения. Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия решений.
Преимущества:
- группа имеет больше информации, чем отдельный человек. Участники, набранные из различных областей, могут предоставить больше информации и знаний о проблеме.
- группа может порождать большее количество альтернатив. Она может принести более широкий опыт, большее разнообразие мнений и более тщательное исследование фактов, чем один человек.
- участие в принятии групповых решений повышает принятие и приверженность со стороны людей, которые теперь воспринимают решение как свое собственное и приобретают психологическую заинтересованность в его успехе.
- люди лучше понимают решение, потому что они видели и слышали, как оно развивается; затем прокладывают путь для плавного осуществления этого решения.
- взаимодействие между людьми с различными точками зрения приводит к большей креативности.
Ущерб:
группы-это печально известные расточители времени. Они могут тратить много времени и энергии, паясничая и организуясь.
Запрограммированное решение-это решение, которое является рутинным и повторяющимся. Правила и политика устанавливаются заблаговременно, чтобы быстро решить повторяющиеся проблемы. Например, больница устанавливает процедуру приема новых пациентов, И это помогает всем быстро и легко расставить все по местам, даже когда многие пациенты стремятся попасть в больницу. Запрограммированные решения не оставляют места для осторожности. Им нужно следовать определенным образом. Они, как правило, производятся персоналом более низкого уровня в соответствии с установленными правилами и процедурами.
Незапрограммированные решения имеют дело с уникальными / необычными проблемами. Такие проблемы возникают внезапно, и нет никакой установленной процедуры или формулы для их решения. Решение о том, стоит ли брать на себя больничное подразделение, как реструктурировать организацию для повышения эффективности, где разместить новый склад компании,-это примеры непрограммированных решений.
Общей чертой этих решений является то, что они являются новыми и не повторяющимися, и нет готовых вариантов действий, к которым можно было бы прибегнуть. Поскольку непрограммированные решения часто влекут за собой широкие долгосрочные последствия для организации, они принимаются только персоналом более высокого уровня.
Менеджеры должны проявлять творческий подход при решении нечастых проблем; и такие ситуации должны рассматриваться de novo каждый раз, когда они возникают. Непрограммированные решения довольно часто встречаются в таких организациях, как исследовательские и опытно-конструкторские фирмы, где " ситуации плохо структурированы, а принимаемые решения носят нестандартный и сложный характер.
Принятие стратегических решений - это ответственность высшего руководства. Это ключевые, важные и наиболее важные решения, влияющие на многие части организации. Они требуют значительного распределения ресурсов. Они ориентированы на будущее и имеют долгосрочные последствия. Они могут либо поднять роту на командные высоты, либо превратить ее в «бездонную яму».
Административные решения связаны с оперативными вопросами-с тем, как обеспечить бесперебойную реализацию различных аспектов стратегических решений на различных уровнях организации. В основном ими занимаются менеджеры среднего звена.
Рутинные решения, с другой стороны, имеют повторяющийся характер. Они не требуют особых размышлений и, как правило, связаны с краткосрочными обязательствами. Они «имеют тенденцию оказывать лишь незначительное влияние на благосостояние организации». Как правило, менеджеры более низкого уровня следят за такими механическими или операционными решениями.
Таким образом, классическая модель предписывает последовательную и максимизирующую ценность процедуру принятия решений. Это превращает лицо, принимающее решение, в экономическое существо, пытающееся подобрать наилучшую альтернативу для достижения оптимального решения проблемы. Согласно классической модели, предполагается, что лицо, принимающее решение, принимает решения, которые максимизируют его или ее преимущество, путем поиска и оценки всех возможных альтернатив.
Процесс принятия решений, описанный в статье, основан на определенных допущениях:
- принятие решений-это целенаправленный процесс:
Согласно рациональной экономической модели, лицо, принимающее решение, имеет четкую, четко определенную цель, которую он пытается максимизировать. Прежде чем сформулировать цель, лицо, принимающее решение, может определить симптомы проблемы и четко указать один из лучших способов ее решения.
Предполагается, что в данной ситуации принятия решения известны или даны все варианты выбора, доступные лицу, принимающему решение, а также известны последствия или результаты всех действий. Лицо, принимающее решение, может перечислить: соответствующие критерии; возможные альтернативы; и последствия для каждой альтернативы.
Предполагается, что лицо, принимающее решение, может ранжировать все последствия в соответствии с предпочтением и выбрать альтернативу, которая имеет предпочтительные последствия. Другими словами, лицо, принимающее решение, знает, как соотнести последствия с целями. Он знает, какое следствие является лучшим (критерий оптимальности).
Лицо, принимающее решение, имеет свободу выбора альтернативы, которая наилучшим образом оптимизирует решение. Другими словами, он выберет ту альтернативу, которая максимизирует его удовлетворение. Лицо, принимающее решение, обладает полным знанием и является логическим, систематическим максимизатором в экономико-техническом плане.
Таким образом, приведенная выше модель носит предписывающий и нормативный характер; она объясняет, как должны вести себя лица, принимающие решения. Рациональность-это идеал, и ее редко можно достичь в организации.