Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие процесса принятия решений).pdf

2. Технологии принятия решений

2.1. Требования к процессу принятия решений в организации

Эффективная предпринимательская деятельность и адекватные управленческие решения на сколь-нибудь небольшой организации сложно представить без информационных технологий. На них сейчас базируются и обеспечивается множество коммуникационных процессов. Кроме этого, они позволяют более оперативно действовать, разрабатывать и принимать решения. Когда на рынке происходят резкие изменения, сокращается длительность цикла, наблюдается неустойчивый потребительский спрос, то важно иметь адекватные данные, на которых и будет строиться стратегия и тактика работы. Что можно привести в качестве информационных технологий? В первую очередь, это телефонная связь. С ее помощью можно оперативно руководить на тактическом уровне, связываться с необходимым специалистом и прочее. Также если необходимо провести совещание с несколькими специалистами на значительном удалении, то можно использовать теле-, аудио- и видеоконференции. Не следует забывать и о возможностях бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетностей. А также о средствах их формирования. Сейчас нет нужды перебирать большое количество бумаг и/или искать итоговые значения. Внедрение информационных технологий позволило переместить эту монотонную работу в компьютер, выудить из которого нужные данные на порядок легче. Ведь нет нужды искать нужные бумаги среди различной макулатуры. К тому же можно поставить задачу формирования и вывода на экран необходимого массива информации, если его нет. Благо современные системы обработки данных обладают чрезвычайно широким функционалом [18, с. 82].

Согласно поведенческой теории, оптимальность-это утопическое понятие. Опять же, нет никакого способа определить оптимальность и установить меру благости. Процесс принятия решений не может быть научным процессом, где нет явных, четких и идеализированных целей. Реальные жизненные вызовы, временные и финансовые ограничения, политическое давление со стороны внутренних и внешних субъектов вынуждают принимающего решения человека работать в условиях «ограниченной рациональности». Это означает, что он редко пытается найти оптимальное решение проблемы принятия решения.

Вместо того чтобы проводить исчерпывающий поиск, они ищут ограниченное число альтернатив и останавливаются, когда они в состоянии соответствовать установленным ими ранее стандартам (субъективным), чтобы удовлетворить свои цели. Этот поиск прекращается, когда они достигают точки, которая соответствует их субъективным стандартам.

---

Они выбирают курс действий, последствия которого достаточно хороши. Субъективная рациональность предпочтительнее объективной рациональности, когда людям приходится принимать решения в условиях временных и финансовых ограничений. Таким образом, вместо того, чтобы искать и выбирать лучшую альтернативу, многие менеджеры принимают решения, которые являются только «достаточно хорошими», а не идеальными. Такие решения называются «удовлетворяющими решениями» - Шотландское слово, означающее «удовлетворяющими».

Примеры удовлетворяющих критериям включают «справедливую цену», «разумную прибыль», «адекватную долю рынка» и т. д. По мнению Марча и Саймона, зачастую принятие оптимальных решений в организациях является слишком неэффективным или слишком дорогостоящим. Например, при выборе нового сотрудника организация может просто нанять первого кандидата, который соответствует всем минимальным требованиям, вместо того чтобы тратить время и усилия на поиски идеальной личности.

Удовлетворение может происходить по разным причинам:

• нехватка времени;
• желание быстро решить проблему и переключиться на другие вопросы;
• неприязнь к детальному анализу, требующему более совершенных методов;
• избегать неудач и ошибок, которые могут негативно повлиять на их будущее.

Во многих ситуациях откладывание принятия решения до получения полной информации может оказаться дорогостоящей ошибкой. Это может привести к потере возможностей и потере рынков. Таким образом, административная модель Саймона обеспечивает весьма полезное приближение к тому, как на самом деле действуют лица, принимающие решения.

Это реалистичный подход. Анализируя процесс принятия решений фрагментарно, он обеспечивает руководителям разумную свободу и гибкость при принятии решений по важным вопросам. Он также подчеркивает важность изучения поведенческих аспектов в процессе принятия решений. Эти знания, безусловно, помогают понять, как и почему принимались управленческие решения.

Маргинальный Анализ: метод также известен как «предельная себестоимость». В этой методике сравниваются дополнительные доходы от дополнительных затрат. Прибыль считается максимальной в точке, где предельные доходы и предельные издержки равны. Этот метод также может быть использован при сравнении факторов, отличных от затрат и доходов.

Например, если мы пытаемся найти оптимальную производительность машины, мы должны варьировать входы по отношению к выходу до тех пор, пока дополнительные входы не сравняются с дополнительным выходом. Это будет точкой максимальной эффективности работы машины. Современный анализ - это «точка безубыточности», которая говорит руководству о точке производства, где нет прибыли и нет убытка.

---

Анализ Совместной Эффективности: может быть использован для выбора между альтернативами, чтобы определить предпочтительный выбор, когда цели гораздо менее конкретны, чем те, которые выражаются такими четкими количествами, как продажи, затраты или прибыль. Кунц, О'Доннелл и Вейхрих написали, что «модели затрат могут быть разработаны, чтобы показать оценки затрат для каждой альтернативы и ее эффективности. Социальная цель может заключаться в уменьшении загрязнения воздуха и воды, которое не является точным. Далее, он подчеркнул, что синтез модели, т. е. объединение этих результатов, может быть сделано для того, чтобы показать взаимосвязи затрат и эффективности для каждой альтернативы».

Исследование Операций: научный метод анализа проблем принятия решений с целью предоставления исполнителю необходимой количественной информации при принятии этих решений. Важной целью этого является обеспечение руководителей научной базой для решения организационных проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации. Это делается для того, чтобы заменить процесс аналитической, объективной и количественной основой, основанной на информации, предоставляемой действующей системой и, возможно, не нарушающей ее работу.

Это широко используется в современных деловых организациях. Например - инвентарные модели используются для контроля уровня запасов, линейное программирование для распределения работы между отдельными лицами в организации.

Кроме того, некоторые теории были также предложены выдающимися авторами в области менеджмента для анализа проблем и принятия решений. Теория секвенирования помогает менеджменту определить последовательность конкретных операций. Теория массового обслуживания, Теория игр, теория надежности и теория маркетинга также являются важными инструментами исследования операций, которые могут быть использованы руководством для анализа проблем и принятия решений.

Линейное Программирование: метод, применимый в таких областях, как планирование производства, транспортировка, расположение склада и использование производственных и складских помещений при общих минимальных затратах. Он основан на предположении, что существует линейная связь между переменными и что пределы вариаций могут быть установлены.

Это метод, используемый для определения оптимального сочетания ограниченных ресурсов для достижения заданной цели. Она включает в себя максимизацию или максимизацию линейной функции различных первичных переменных, известной как целевая функция, подчиненная набору некоторых реальных или предполагаемых ограничений, известных как ограничения.

---

В процессе принятия решений шаги обычно относятся к процессам, процедурам и этапам, которые обычно выполняются для лучшего принятия решения.

2.2. Этапы и процедуры

В рассматриваемой модели технологии подготовки и принятия управленческих решений выделяется шесть отдельных составляющих. Они же – этапы. В них включены отдельные процедуры:

1. Анализ проблемной ситуации. В первую очередь идет плановая диагностика. Она проводится для выявления потенциальных угроз, а также существующих проблем. Выявляются и фиксируются симптомы неудовлетворительной ситуации, а также корень проблем. Это может быть изменение внешней/внутренней сред или неадекватное управление. После этого проблемная ситуация оформляется в конкретную задачу, чтобы ее можно было успешно выполнить.
2. Разработка управленческого решения. Анализируется внешняя/внутренняя среда предприятия. Определяются цели. Разрабатываются критерии их достижения. Генерируются варианты возможных решений. Проводится их оценка и согласование. Выбирается оптимальный вариант. После этого он утверждается.
3. Реализация управленческого решения. Осуществляется путем изменения параметров руководимой системы.
4. Контроль реализации решения. Осуществляется наблюдение за исполнением путем сопоставления фактических параметров с плановыми.
5. Оценка эффективности принятого решения. Для этого используется величина дополнительной прибыли, полученной на одну единицу денежных средств, которые были вложены в разработку и реализацию. Дополнительно можно взять и контроль.
6. Совершенствование процесса разработки и реализации управленческого решения. Анализируются данные об информационной подготовке и качестве выполнения предыдущих этапов. Расширяется инструментарий для разработки и реализации управленческого решения.

Предусмотреть адекватную технологию – это еще половина дела. Необходимо проследить за тем, чтобы она выполнялась. То есть необходимо обеспечить единый механизм, который будет поддерживать целостность и последовательность описанных процедур на каждом этапе. Это позволит увеличить качество исполнения и получить более удовлетворительные результаты на стадии контроля. Что еще позволит получить более приятный результат? На качество оказывает влияние [3, с. 63]:

• Правильная постановка (распознавание) проблем.
• Качество получаемой информации (своевременность, релевантность, достоверность).
• Ценностные ориентиры и квалификация ЧПР.

---

Чтобы повысить общую эффективность, необходимо уделить внимание еще и планированию, учету, анализу и контролю. То есть следует создать единую систему сбора, обработки и обобщения информации. Если такие данные передавать тем, кто принимает решения, то качественный показатель их работы улучшится. Ведь решения, принятые на полной и достоверной информации, являются более эффективными и всеобъемлющими, нежели те, что появляются посредством интуиции. Как можно еще улучшить их качество? В работе следуйте вот таким десяти принципам:

1. Прежде чем начинать вникать в детали, следует оценить проблему в целом.
2. Не нужно принимать решение, пока не рассмотрены все возможные варианты.
3. Сомневайтесь.
4. Необходимо оценить проблему с нескольких точек зрения.
5. Ищите аналоги или модель, которая поможет лучше понять суть решаемого вопроса.
6. Следует задавать много вопросов.
7. Не нужно удовлетворяться первым решением, что придет в голову.
8. Не следует пренебрегать научным подходом.
9. Имеет смысл выслушать специалистов.
10. Нужно помнить, что проблемы рассматриваются людьми с их уникальной точки зрения.

Если решается важный вопрос, то что необходимо ждать от процесса. Например, у нас есть информационные технологии принятия управленческих решений. Для них необходима компьютерная техника. Но вот что с теми решениями, которые принимаются в человеческой голове. Как быть в этом случае? Чтобы избежать различных проблем, управленческие решения должны отвечать таким требованиям [14, с. 85]:

1. Иметь ясную цель. В противоположном случае говорить о принятии обоснованных рациональных решений не приходится.
2. Быть обоснованными. Для решения должна быть количественная/расчетная основа, которая и объясняет мотив выбора именно его из целого ряда других.
3. Иметь адресата, а также сроки исполнения. То есть необходимо позаботиться о том, чтобы решение выполнял определенный человек или подразделение. Также не следует забывать об ограничении во времени.
4. Не быть противоречивым. Необходимо предусмотреть, чтобы решение совпадало с требованиями внутренних и внешних обстоятельств. А также с событиями, которые имели место, и что планируются.
5. Правомочность. То есть необходимо, чтобы решение имело базу в виде нормативных документов, распоряжений и указаний руководителей. При этом необходимо учитывать их права и обязанности, а также работников, которые выбраны в качестве исполнителей.
6. Эффективность. Необходимо, чтобы решение было самым лучшим в плане ожидаемого итога.
7. Конкретность. Оно должно отвечать на вопросы, где, когда и как действовать.
8. Своевременность. Принимать решение необходимо тогда, когда оно может способствовать реализации поставленной цели.
9. Полнота, краткость, четкость, понятность исполнителю без дополнительных разъяснений и уточнений.

---