Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие процесса принятия решений).pdf

Вот такая организация и технология принятия управленческих решений позволит максимизировать получаемый результат.

Следует отметить, что методы и технология принятия управленческих решений при своей комбинации позволяют получить очень точные и достоверные результаты. Хотя для одновременного использования необходим специалист высокого класса. Кстати, методов очень много. Поэтому рассмотрены будут только самые популярные из них [9, с. 83]:

• Теория игры. Этот метод используется для моделирования результата решения в условиях неопределенности. Например, при наличии конкурентов.
• Теория очередей. Известная также как модель оптимального обслуживания. Используется для того, чтобы рассчитать наилучшее число каналов для взаимодействия с посетителями и количественную потребность в них.
• Модели управления запасами. Применяются для определения нужного количества ресурсов и готовой продукции на складах.
• Модель линейного программирования. Используется для оптимального распределения дефицитных ресурсов, когда есть конкурирующие потребности.
• Дерево решений. Это модель, которая строится в графической форме. При этом наносятся все шаги, что можно сделать, и оцениваются различные альтернативы.
• Имитационное моделирование. Предполагает создание упрощенного построения существующей ситуации, внесение корректировок и оценку результата с последующим применением в реальности.
• Экономический анализ. Объединяет в себе методы оценки экономических выгод и издержек. Может быть использован и для расчета относительной рентабельности деятельности предприятия. Например, для анализа точки безубыточности.
• Платежная матрица. Это метод статистической теории решений. Его используют, если необходимо выбрать один из нескольких похожих по результатам вариантов.
• Прогнозирование. Метод, который базируется на использовании накопленного в прошлом опыта с целью применить его для построения допущений на будущее.

Таким образом, принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает менеджер, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Для выполнения управленческих функций необходимо эффективное принятие решений. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

---

3. Содержание и методика процесса принятия управленческих решений в организации

3.1. Факторы процесса принятия управленческих решений

Управление решениями (УР) является набором процессов для оптимизации действий. Его целью является совершенствование метода управления, используя всю имеющуюся информацию для повышения точности, последовательности и эффективности. Для его реализации используют такие инструменты, как бизнес-правила, бизнес-аналитики (BI), непрерывное совершенствование (Kaizen), искусственный интеллект (AI) и прогнозируемую аналитику. Чтобы успешно управлять компанией, необходимо знать все про факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

Система решений является основой управленческих действий. Это непрерывный цикл функционирования важного компонента целостного процесса руководства. Решить - это значит прийти к определенному выводу для правильного выбора из множества альтернатив. Принятый вариант действий команды необходим при организационно-плановом управлении, мониторинге и подборе персонала. Изучение факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, является обязательным этапом хозяйствования. Высшее руководство несет ответственность за все стратегические этапы, такие как бизнес-цели, капитальные затраты, операционные события, обучения персонала и другие элементы управления. Без таких УР никакие действия не могут быть приняты, а затраченные ресурсы станут непродуктивными. Решения должны быть максимально точными. В современном бизнес-пространстве они требует научного подхода [20, с. 55].

В оксфордском словаре термин "принятие решений" определяется, как "действие для реализации или реализаций". Он означает выбор двух или более альтернативных курсов. Для любой бизнес-проблемы существуют альтернативные пути со своими факторами, влияющими на процесс принятия управленческого решения. Управленцы рассматривают эти альтернативы и выбирают оптимальный вариант. Для фактического выполнения менеджерам следует рассмотреть доступную бизнес-среду и выбрать перспективный альтернативный план. Принимая решение, необходимо критически рассматривать различные варианты и выбирать из лучших. Альтернатива бывает правильной или неправильной, но оценка будет дана в будущем, по фактическим результатам, полученным от ее реализации [10, с. 75].

---

Принятие решений состоит их ряда шагов, выбранных логическим путем. Это рациональный процесс, который требует много времени и предусматривает некоторые правила и указания о том, как нужно их принимать, включающие в себя много организованных действий. Питер Друкер первым поддержал научный подход во всемирно известной книге «Практика управления», опубликованной в 1955 году. В ней он четко обозначил все факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения, и рекомендовал научный метод с применением следующих этапов:

1. Определение реальной бизнес-проблемы. Информация, имеющая отношение к ней, должна быть собрана таким образом, чтобы был возможен ее критический анализ. Необходимо четко различать проблемы и симптомы, которые могут затенять реальную причину. Управленец должен искать критический фактор, рассматривать все сбои и выяснять, подлежат они контролю или нет.
2. Анализ ситуации. Классифицируют этот параметр с целью определения круга менеджеров, принимающих решений, и лиц, для которых требуется обязательное информирование. Факторы процесса принятия управленческих решений, учитываемых при анализе: будущий этап, объем влияния, количество привлеченных аргументов и их уникальность.
3. Сбор данных о проблеме. В деловом мире существует мощный информационный поток, обеспеченный новейшими разработками в области информационных технологий. Вся имеющаяся профильная информация полностью используется для анализа проблемы, что позволяет объяснить все ее аспекты.
4. Разработка альтернативных вариантов. Управленец обязан определить имеющиеся альтернативы, которые могут быть использованы для разрешения этой проблемы. В процессе принятия и реализации управленческих решений необходимо рассмотреть только реалистичные альтернативы. Не менее важно учитывать ограничения времени и затрат, а также психологические барьеры, тормозящие их.
5. Оптимальный выбор решения - наиболее рациональный вариант. Выбранная таким образом альтернатива доводится до ведома тех, кто может повлиять на реализацию.
6. Преобразование решения в действие. Без этого оно останется лишь декларацией добрых намерений. Команда должна реализовать его полностью, согласно плану, утвержденному руководством, полученному с учетом всех факторов процесса принятия управленческих решений.
7. Предоставление обратной связи. Менеджер должен принять меры для обеспечения обратной связи с применением постоянного тестирования реальных разработок с целью удовлетворения ожиданий от реализации плана мероприятий. Обратная связь возможна в виде организованной информации, отчетов и личных наблюдений. Она необходима, чтобы решить вопрос, продолжать ли уже принятый план или корректировать его в свете изменившихся обстоятельств.

---

Принятие решений является важным аспектом современного управления, поскольку они определяют организационные действия компания. Это основная функция хозяйствования. Ее можно определить как ход действий, который сознательно выбирается из набора альтернатив для достижения желаемого результата. Некоторые факторы являются более важными на высших уровнях администрирования, другие - на низких уровнях. Существуют различные типы решений: программированные; непрограммируемые; вводные данные; предрассудки; когнитивные ограничения. Программируемые определяются в процессе принятия и реализации управленческих решений в предполагаемых условиях, когда управленцы обладают четкими параметрами и критериями, когда проблемы неплохо структурированы, а альтернативы четко определены.

Сложности должны быть разрешены через установленные директивы и процедуры. Непрограммируемые - следствие уникальных обстоятельств, а результаты их часто непредсказуемы. Руководители сталкиваются с плохо структурированными проблемами, требующими ответа в режиме пользователя. Они обычно обрабатываются высшим руководством. Вводные данные играют важное значение, поскольку необходимо иметь адекватную и точную информацию о ситуации, чтобы принять решение, иначе его качество будет страдать [12, с. 74].

Предрассудки и предубеждения возникают при принятии управленческих решений. В процессе управления из-за особенности восприятия мира человеком могут быть выбраны неэффективные варианты. Поскольку восприятие выборочное, менеджер принимает информацию внешнего мира через фильтрацию своих чувств. Кроме того, субъективное отношение искажает данные в соответствии с предварительно установленными убеждениями, взглядами и ценностями.

Когнитивные ограничения также оказывают влияние на решение проблемы. Человеческий мозг, который является источником мышления и творчества, ограничен в возможностях принятия сложного варианта из многочисленных разобщенных структурных элементов по нескольким причинам. Например, человеческая память недолговечна, способна одновременно сохранять лишь несколько идей, слов и символов. Именно поэтому трудно одновременно сравнить все возможные альтернативы и сделать выбор при принятии управленческих решений.

Решения формируются у человека через определенные личностные качества и организационные характеристики. На соотношение риска влияют следующие переменные:

1. Разум разработчика. Более высокий уровень интеллекта обычно приводит к очень консервативным взглядам, такие лица принимают низкоуровневые решения.
2. Ожидание успеха. Люди с высоким уровнем ожиданий, как правило, имеют очень оптимистический характер и готовы делать вывод даже при меньшем количестве информации. Управленцам, которые принимают действия с низкоуровневым успехом, понадобится больше информации в процессе принятия управленческих решений в организации.
3. Временное ограничение. В современном мире случаются ситуации, когда в силу ряда личностных причин (семейные, бытовые, по состоянию здоровья) исполнителю требуется больше времени для принятия рационального решения. Тем не менее существует категория работников, которые работают лучше за меньшее время и могут быстро продуцировать идеи.
4. Эвристический подход. Большинство людей в отсутствии времени полагаются на этот подход, основанный на удовлетворительных, а не оптимальных вариантах. Такие действия ограничивают поиск дополнительной информации, рассматривают меньшее количество альтернатив, не сосредотачиваясь на причинах отклонений. Этот подход также может быть использован, когда стоимость сбора информации и оценка ее является слишком высокой.

---

Личные привычки менеджеров формируются в результате социальных воздействий окружающей среды и процессов персонального восприятия, занимают немаловажное место в основных процессах принятия управленческих решений. Их необходимо изучать, чтобы предусмотреть личностный стиль руководства. Некоторые люди придерживаются только своего мнения, даже если оно не является оптимальным для производственной ситуации. Другие не могут признать, что они ошибались, и продолжают действовать, игнорируя четкие доказательства, указывающие на необходимость изменений. Встречаются менеджеры, которые объясняют неудачу внешними факторами, а не собственными ошибками. Эти личные привычки имеют большое влияние на организационные операции и эффективность. Социальные и групповые нормы также оказывают значительное влияние на стиль принятия решений. Специалисты определяют социальную норму, как шкалу оценки, и указывают на допустимую и нежелательную широту для поведенческой активности, событий, убеждений или любого объекта, волнующего членов социальной группы. Иными словами, социальная норма является стандартным и общепринятым способом выработки суждений. Подобным образом, культурное образование и различные ее аспекты имеют глубокое влияние на стиль руководства. Например, в японской организационной системе человек принимает решение по согласованию с другими участниками. Этот стиль ориентирован на культуру и значительно облегчает реализацию, поскольку каждый член команды участвует в этом процессе [16, с. 79].

Менеджеры должны определить преимущества и недостатки каждой альтернативы и взвесить их в свете различных ситуаций, прежде чем принимать окончательный план.

Методы разработки альтернатив:

• Мозговой штурм, когда команда работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения.
• Техника номинальной группы - это метод, который предусматривает использование высоко структурированной встречи с повесткой дня. Эта модель ограничивает обсуждение или межличностную коммуникацию в процессе.
• Техника Delphi, когда участники не встречаются, но руководитель группы использует письменные методы в процессе принятия управленческих решений и оценке альтернатив.

Альтернативы могут быть оценены различными способами:

• Качественные и количественные измерения.
• Анализ расходов и выгод для каждой альтернативы.
• Анализ маржи.

После того как альтернативы были проанализированы и оценены, менеджер должен выбрать лучший вариант, который дает наибольшее предпочтение в выполнении всех необходимых критериев. Иногда выбор прост с очевидными преимуществами, но обычно лучшим решением является сочетание нескольких альтернатив. В тех случаях, когда лучшая альтернатива не может быть очевидной, менеджер использует оценку вероятностей, исследования и анализ на основе своего опыта и суждения. Работа менеджеров не заканчивается принятием решений. Руководители несут ответственность за получение положительных результатов от реализованного плана, эффективность которого проверяется с помощью систем оценки, обеспечивающей обратную связь для контроля за качеством выполнения улучшений [14, с. 73].

---