Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Префектура ЦАО г. Москвы ).pdf

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения, которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В ходе исследования характеристики кадровой работы мы можем утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Различия кадровой стратегии коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Различия кадровой стратегии коммерческой и бюджетной организации

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет. [20. с.51]

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

• Его основными статьями являются следующие расходы:
• Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.
• Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).
• Расходы на обучение и развитие персонала организации.
• Расходы на подбор персонала.
• Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.
• Непредвиденные расходы.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

Глава 2. Анализ существующей кадровой стратегии в Префектуре ЦАО города Москвы

2.1 Анализ кадрового состава

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами в Префектуре ЦАО, является отдел кадров. В связи с загруженностью отдела кадров работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов.

Анализ действующей системы управления в организации, приемы и методы его организации рассматриваются и утверждаются руководителем Префектуры ЦАО. Все аналитические данные собраны и скомпонованы отделом кадров и архивным отделом, так как именно туда «стекается» основная информация по организации.

На каждого сотрудника в отделе кадров оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу перфекта, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам Префектуры ЦАО предъявляются следующие требования.

• Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.
• После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.
• После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.
• По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе.
• Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май- июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.
• Проверка знаний по охране труда работников проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.
• Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.
• Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.
• О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.
• Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.

Анализ состава, структуры и движения кадров необходимо начинать с анализа обеспеченности трудовыми ресурсами (таблица 4).

Если просмотреть результаты по обеспеченности трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что в 2019 г. в префектуре недостатка по административно-управленческому персоналу не было, а по категориям персонала, таким как госслужащие - дефицит. Динамика численности к уровню предыдущего года отражает снижение численности на 4 человека по префектуре в целом, при этом рост численности обслуживающего персонала составил 2 человека, а численность госслужащих снизилась на 6 человек.

Таблица 4

Анализ обеспеченности префектуры ЦАО трудовыми ресурсами

Таким образом, в 2019 году в префектуре ЦАО существенного дефицита в работниках не ощущается. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и осуществления основной деятельности.

Анализ уровня образования сотрудников представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ уровня образования сотрудников префектуры ЦАО

Анализ уровня образованности можно считать удовлетворительным, но необходимо предпринимать шаги по его повышению, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой более высокий уровень образования, умения свободного владения компьютерной и организационной техникой, а также средствами коммуникации.

Кроме того, необходимо сделать анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту, так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Так как лишь 8% коллектива мужчины, а 92% составляют женщины.

Возрастной состав Префектуры ЦАО представлен в таблице 6.

Таблица 6

Возрастной состав сотрудников Префектуры ЦАО

Таким образом, средний возраст сотрудников изменился с 35,7 до 36,6 лет.