Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (анализ особенностей влияния кадровой стратегии).pdf

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют  внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техники безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Функции кадровой службы: поскольку в настоящее время число работников сферы управления достигает 30% состава организации, одной из важнейших проблем, решаемых службами персонала, является формирование оптимального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Другая важная их функция — контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.

Еще одной современной функцией служб персонала является осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого — обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Он представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда; анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

Следующая функция деятельность службы персонала  - мониторинг —  постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процес­сами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период^[12].

---

2.3. Основные аспекты влияния кадровой стратегии на работу службы персонала

Благодаря правильной стратегии управления работниками можно добиться синергетического эффекта, который позволит создать сплоченное, нацеленное на высокие результаты производство. Многие российские исследователи, занимающиеся вопросами этой области, полагают, что функционирование предприятия как единой системы во многом зависит от выполнения следующих условий: обеспечение правильного развития системы адаптации, как к внутреннему, так и внешнему рынку трудовых ресурсов; использование в работе гибкой системы организации деятельности всех сотрудников; применение систем выдачи заработной платы, которые учитывают не только профессионализм каждого работника в отдельности, но и привнесенный им вклад в достижение целей предприятия^[13].

В данном случае должна присутствовать справедливая политика по мотивации и оценке результатов персонала. Соблюдение важнейшего условия – распределение «ролей» в процессе производства. Каждый работник должен занимать свое место, и ему должны быть поручены только те дела, которые он способен выполнить максимально качественно.

Все члены коллектива совместно с руководством предприятия обязаны постоянно взаимодействовать посредством регулярного обсуждения текущих и долгосрочных вопросов, касающихся не только производства, но и проведения кадровой политики. Непременное наличие разветвленной коммуникационной системы, на которой и основана вся стратегия управления персоналом.

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская стратегия. Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения. При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

---

Стратегия динамического роста. Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации. Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения^[14].

Стратегия прибыльности. Основной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные. Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов. В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная стратегия. Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков. Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая стратегия. Главная задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

---

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения^[15].

Процесс составления стратегии может осуществляться следующими способами: сверху вниз; снизу вверх. Первый метод предполагает наличие цепочки от руководящего состава организации к составлению задач для каждого конкретного отдела. Промежуточным звеном в этой связи является общая стратегия всего предприятия. Что касается второго способа, то он предполагает принятие мер, начиная от каждого отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации. Между этими составляющими должна присутствовать разработка плана мероприятий, направленных на достижение целей компании.

Компоненты, входящие в состав стратегии управления персоналом организации:

- условия труда (безопасность работников на производстве);

- методики, разработанные для регулирования отношений между сотрудником и его работодателем;

- способы устранения возможных конфликтов в коллективе;

- разработка корпоративного кодекса в фирме этики поведения;

- меры, необходимые для адаптации новых сотрудников;

- обучение и повышение квалификации персонала, необходимое для реализации целей предприятия;

- создание или усовершенствование системы обучения, способной произвести перепрофилирование отдельных членов коллектива;

- составление плана о потребностях в дополнительном персонале;

- формирование новых методик, необходимых для приема на работу новых сотрудников;

- составление новых условий и требований, которые будут предъявляться к новым кандидатам на различные должности;

- разработка мер, согласно которым будет усовершенствована система, предназначенная для решения юридических вопросов между работниками и нанимателем;

- принятие эффективных мер для мотивации трудового коллектива;

- проведение мероприятий для обеспечения социального развития трудового коллектива;

- обеспечение разумного карьерного роста всех сотрудников;

- стимулирование штата нематериальными вознаграждениями;

- разработка программы для развития системы по управлению персоналом в целом^[16].

Все эти компоненты должны в той или иной мере реализовываться в стратегии, которая проводится организацией.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время наиболее актуальным вопросом является эффективное управление персоналом. В целом, в период кризиса повышение эффективности чаще всего сводится к двум главным способам: к сокращению затрат на персонал и к сокращению его численности. Никто в этом случае не задумается о том, как эти процессы отразятся на результативности работы персонала и что необходимо сделать, чтобы ее повысить.

Не смотря на то, что основной проблемой в кризис является резкое снижение результативности бизнеса, связанное как с процессами, происходящими в экономике страны, так и, с возможно, не очень высокой эффективностью самого бизнеса.

Необходимо обратить внимание на необходимость комплексной оценки всех составляющих, понимая, что если все другие виды ресурсов имеют серьезные ограничения резервов повышения их эффективности, то персонал как ресурс с этой точки зрения практически не исчерпаем. Важно правильно подобрать необходимые инструменты.

При формировании стратегии управления персоналом учитывается взаимосвязь кадровой политики с деятельностью самого предприятия и всех происходящих внутри него процессов. Данное понятие представляет собой организацию работы сотрудников, имеющих конкурентоспособный потенциал. В этом случае главной мотивацией для появления каких-либо изменений в коллективе является не только имеющаяся на данный момент ситуация во внутренней и внешней среде предприятия, но и предстоящие события, которые могут произойти в будущем. Только благодаря соблюдению этих важных правил организация способна достичь поставленных перед ней целей и продолжать свое развитие.

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы. При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Официальный сайт федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.gks.ru/
2. Бадальянц С.В. Современные подходы к управлению персоналом на предприятиях сервиса // Экономика и социум. – 2016. – № 8. – С. 38-41
3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 310 с.
4. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: Учебное­ пособие / Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. – Мн.: Экоперспектива, 2012. – 367 с.
5. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2013. – 288 с.
6. Власова А.М. Система маркетинга персонала как инструмент покрытия потребности в персонале // Политика импортозамещения : проблемы и перспективы : материалы Всерос. заочн. науч.-практ. конф. – СПб., 2017. – С. 177-179.
7. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2015. - № 14. - С.41 - 42.
8. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Лань», 2014. – 528 с.
9. Григорьева М. В. Психология труда: конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2016. – 192 с.
10. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. — СПб.: Питер, 2016. – 270 с.
11. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2012. – 448 с.
12. Занковский А. Н. Организационная психология. – М.: Академия, 2013. – 320 с.
13. Игнацкая М. А. Психология управления и организационное поведение. – М.: Академия, 2016. – 400 с.
14. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений: учебное пособие / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2015 - 500 с.
15. Казаринова Е. Какое напряжение подать, или зависимость качества сервиса в рознице от уровня мотивации сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2015. - № 1. - C.4 - 9.
16. Кудрявцева Е.И. Новые горизонты управления человеческими ресурсами // Вестник Коми Республиканской Академии государственной службы и управления при Главе Республики Коми, Серия: Теория и практика управления».  2014. № 7(12), с 160-162
17. Липатов С. А. Организационные представления: постановка проблемы // Мир психологии. – 2014. – № 3. – С. 116-122.
18. Липатов С.А. Проблема организационной приверженности и идентификации с точки зрения социальной психологии / Мир психологии, 2014, № 2, с. 142- 148.
19. Мотовилин О. Г., Мотовилина И. А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. – М.: Высшая школа психологии, 2015. – 392 с.
20. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджеров в организации: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2015.

---