Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Далее мы выяснили, что если руководящие работники - это уверенные в себе люди, которые умеют быть хорошими советчиками, наставниками и организаторами, способными обеспечить эффективное руководство группой, то большинство представителей статуса подчиненных не обладают навыками эффективного лидерства.

Если для представителей руководящего звена характерны такие свойства, как непосредственность, искренность (иногда прямолинейность), настойчивость в достижении цели, то представители группы «персонал» иногда бывают склонны проявлять агрессивность.

И, наконец, если представители руководства не зависят от внешней оценки своих поступков и личности, то для представителей подчиненного статуса характерна высокая степень комформности.

Таким образом, оценивая психологический климат ООО «Союз-авто», можно сказать, что в целом для членов коллектива и для руководства, в частности, характерны такие позитивные черты как уверенность, энергичность и ответственность по отношению к окружающим. Это способствует эффективной и плодотворной деятельности и развитию позитивной атмосферы в коллективе.

С другой стороны, некоторым сотрудникам присущи такие эгоистические черты, как ориентация на себя и склонность к соперничеству. Многим работникам также присуща склонность критически относиться к своим коллегам. А желание всегда видеть только негативные стороны окружающих не способствует уровню гармонии психологического климата в организации. У опрошенных была также выявлена значительное выражение такой черты, как упрямство. Действительно, когда это касается настойчивости в достижении каких-либо результатов, данная черта является весьма полезной. Однако в исследуемом коллективе это часто выражается в неспособности встать на место своего коллеги, принять и понять альтернативную точку зрения. При этом, у некоторых сотрудников, вместе с вышеперечисленными чертами, наблюдается высокий уровень комфортности или приспособленчества. Также у большинства опрошенных наблюдается такая тенденция, как постоянное ожидание помощи от окружающих.

То есть мы видим ряд проблемных тенденций, мешающих достижению необходимого уровня психологической комфортности в организации и следует предпринимать шаги для улучшения ситуации.

У руководящего звена была выявлена высокая степень соперничества, что может вносить атмосферу противостояния, интриганства во всю организацию, что, безусловно, весьма негативно сказывается на формировании психологической комфортности данной организации.

---

В связи со сложившимся психологическим климатом в организации произошел конфликт между руководителем отдела кадров Иваном и одним из менеджеров по персоналу – Светланой.

Светлана захотела претендовать на другую должность в отделе.

Причиной для желания перевестись на эту должность послужило недавно освободившееся место: специалист по кадровому учету вышла в декретный отпуск и оставила работу.

Сотрудница Светлана оформила заявление на желаемую должность с соблюдением всех правил и подала его на рассмотрение директору по развитию персонала. Объективно, она обладала необходимыми профессиональными навыками и знаниями, чтобы получить эту должность. Работа в должности менеджера по персоналу не могла реализовать ее потенциал.

Директор по развитию персонала сообщил руководителю отдела кадров Ивану, о том, что его сотрудница хочет перейти на другую должность в рамках отдела и начал расспрашивать, почему сотрудница хочет перевестись, чем ее не устраивает настоящая должность. Иван был поражен такой ситуацией: он считал, что его сотрудники должны в первую очередь предупреждать его о своих действиях, тем более подобных. И он сразу отправился выяснять ситуацию.

Он пришел в отдел, когда там не было никого из посторонних сотрудников, начал разговаривать со Светланой на повышенных тонах, вел себя явно неадекватно, выходя за рамки делового общения.

Он заявил, что она не смела претендовать на другую должность и уходить с прежней должности, объясняя это тем, что не факт, что ее возьмут на эту должность, а также тем, какой негативный отпечаток этим поступком она может оставить на его авторитете как руководителя и на качестве его работы (у него возникла иллюзия о возможности появления негативных слухов о нем как о плохом начальнике). Он утверждал, что Светлана должна была как минимум известить его, своего начальника, о намерении подать заявление, потому что считал, что она нарушила правила.

Светлана начала отстаивать свою позицию, сказав, что начальник не прав в данном случае. Она следовала установленным на предприятии правилам. А с личными целями начальника она имеет право не считаться.

Этот конфликт длился около двух недель, всё то время, пока рассматривалось заявление сотрудницы. И в течение этого времени Иван делал незаслуженные замечания в адрес сотрудницы относительно ее работы. Рабочие отношения стали напряженными.

В итоге, в конце второй недели директор по развитию персонала известил Светлану о том, что ее заявление отклонено, поскольку пока не найдена замена на ее должность, а с ее переводом на другую, возникнет значительная нагрузка на оставшегося второго менеджера.

---

Явно выраженная агрессия Ивана исчезла после разрешения ситуации таким образом. Но неприязнь к Светлане все же. Такое властное отношение к своим подчиненным стало проявляться у Ивана с момента назначения его начальником.

Таким образом, противоречие состояло в том, что целью сотрудницы было перевестись на другую должность, более хорошую, чем ее настоящая должность (в плане рабочего графика и заработной платы, а также более полной самореализации), а начальник был за прежнее положение дел, хотел помешать сотруднице в достижении ее цели, потому что это противоречило реализации его личных и профессиональных целей.

2.3. Рекомендации по совершенствованию способов и методов управления организационным конфликтом

Управление конфликтом предполагает организационные мероприятия по предотвращению конфликта и убеждению сторон предотвратить таковой. К мероприятиям по предотвращению конфликта относят:

• совершенствование системы управления; справедливое распределение ресурсов;
• улучшение условий труда;
• контроль за соблюдением регламентов, норм, правил, традиций;
• материальное и моральное стимулирование, основанное на принципах справедливости.

К организационным мероприятиям но разрешению конфликтных ситуаций относят [8, с. 210]:

• объединение общей целью;
• организацию совместного поиска разрешения конфликта;
• демонстрацию невозможности добиться желаемого путем конфликта;
• угрозу разоблачения инициаторов интриги;
• применение специальных механизмов (арбитраж, посредничество, торги, переговоры, стимулирование коммуникаций).

Общими являются наиболее важные цели, которые могут быть достигнуты совместными усилиями, кооперацией конфликтующих оппонентов. Чем интенсивнее будут усилия, направленные на достижение целей высшего уровня, тем быстрее будут ослабевать противоречия и конфликты.

В случае организации совместного поиска разрешения конфликта обе стороны активно участвуют в систематическом поиске оптимального решения, используя методы переговоров и торгов. Переговоры весьма эффективны в случае, когда оппоненты абстрагируются от претензий личного характера и разрешают конфликт в интересах общей цели.

---

Одним из методов разрешения конфликта является посредничество - устранение разногласий путем привлечения посредника (третьей стороны). Посредник обсуждает суть проблемы с каждым из враждующих оппонентов и может предложить свое решение. Если не удается найти решение, устраивающее обе стороны, посредник может выступить судьей в их споре.

Стимулирование коммуникаций способствует урегулированию конфликтов, так как обмен информацией уменьшает взаимную подозрительность, увеличивает возможность совместной деятельности. Рекомендации по стимулированию коммуникаций [12, с. 40]:

• концентрация на фактах, а не на характерах участников конфликта;
• разработка альтернатив решения проблемы, поскольку в этом случае энергия оппонентов направляется на положительное разрешение конфликта как на процесс интересный и творческий, что, в свою очередь, уменьшает вероятность возникновения конфликтов;
• соблюдение баланса власти. Менеджеры и руководители должны принимать решения команды как справедливые, даже если сами придерживаются другого мнения. Справедливость требует баланса власти внутри организации;
• не форсировать консенсус (не принуждать к консенсусу). Если отсутствует согласованное решение, руководитель должен сам принять его исходя из мнений подчиненных и нести за него ответственность.

Таким образом, в управлении конфликтами большое значение имеет своевременное распознавание конфликтов и обнаружение их признаков. Управление конфликтами может быть тем успешнее, чем удачнее построено управление сотрудничеством.

Что касается организационных методов управления, то следует отметить, что они характеризуются, прежде всего, воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей. Основная цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное погашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин.

Говоря о социологических методах управления нужно отметить, что его применение предполагает изменения форм власти, изменение управленческого контроля над деятельностью членов организации. Это значит, что руководитель может использовать в зависимости от ситуации, то власть принуждения, то власть вознаграждения. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида.

---

Что касается психологического метода управления конфликтом, то здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие: изменение установок по отношению к членам группы, изменение мотивации членов организации, создание благоприятной эмоциональной атмосферы, а так же воздействие на поведение членов организации. Так же, говоря о способах разрешения конфликтов, следует отметить и мнение сотрудников [5, с. 164].

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные (рисунок 3, приложение 11).

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Рис.3. Методы управления конфликтами

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт [18, с. 62].

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе. Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей. Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

---