Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 137
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы исследования конфликтов, как категории управления
1.2. Уровни, источники и участники конфликтов в организационной среде
2.1. Организационно-экономическая и кадровая характеристика компании ООО «Союз-авто»
2.2. Описание конфликта и анализ поведения сторон участников конфликтной ситуации в ООО «Союз-авто»
2.3. Рекомендации по совершенствованию способов и методов управления организационным конфликтом
Участники конфликта ищут сочувствующих, новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, включаются все новые проблемы, личностные интересы.
Знание видов и типов конфликтов необходимо для того, чтобы успешно ими управлять – разрешать, избегать, ограничивать, сознательно вызывать, изменять их характер и течение, использовать в целях развития организации.
2. Исследование практики реализации управления поведением в
Конфликтной ситуации на примере ООО «Союз-авто»
2.1. Организационно-экономическая и кадровая характеристика компании ООО «Союз-авто»
Общество с ограниченной ответственностью зарегистрировано 23.06.2017 по юридическому адресу 192289, город Санкт-Петербург, Грузовой проезд, дом 16 литер а, офис 223.
Основной вид деятельности: деятельность автомобильного грузового транспорта, кроме того в организации открыто 17 дополнительных видов деятельности [26].
Основной целью деятельности ООО «Союз-авто» является осуществление торгово-хозяйственной и иной деятельности, направленной на получение прибыли. На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Союз-авто».
Рис. 1. Организационная структура ООО «Союз-авто»
Согласно представленного рисунка в ООО «Союз-авто» введена линейная структура управления, то есть нижестоящие звенья полностью подчиняются одному вышестоящему руководителю. К достоинствам данной структуры можно отнести простоту и четкость подчинения, полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненного, оперативность принятия решений, экономичность. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создают условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
Рассмотрим и проанализируем основные экономические показатели деятельности ООО «Союз-авто». Опираясь на данные таблицы 1, следует отметить, что за 2017-2019 годы все основные абсолютные показатели финансово-хозяйственной деятельности общества имели постоянную тенденцию к росту (приложение 1).
Снижение объемов товарооборота совокупной деятельности с одновременным расширением ассортимента продаж привело за три последних года к снижению денежной выручки с 44,3 миллиона рублей до 38,7 миллиона рублей или на 12,6 процента. Снижение себестоимости происходило более быстрыми темпами, чем рост денежной выручки привели к увеличению валовой прибыли в ООО «Союз-авто» на 76,8 процента, в том числе за последний год – на 63,4 процента.
Значительная часть валовой прибыли относится на управленческие расходы. Но прибыль от продаж за последний год увеличилась более быстрыми темпами, чем валовая прибыль – на 69,4 процента. Превышение прочих доходов над прочими расходами привели к росту чистой прибыли за анализируемый период в 2,2 раза.
Тенденции изменения основных абсолютных показателей, характеризующих общие размеры деятельности общества, привели к росту рентабельности основной деятельности предприятия, особенно за последний год с 1,1 до 3,1 процента, то есть на 2,0 п.п.
Аналогичная ситуация наблюдается и с рентабельностью продаж.
Таким образом, по результатам проведенного анализа, деятельность ООО «Союз-авто», может быть реализована в стремлении к созданию для себя лучших условий хозяйствования путем обретения конкурентных преимуществ, что и отражается в специфичности функции предпринимательской сети как особого типа интеграционного образования и определяет необходимость проведения анализа действующих методов разработки управленческих решений ООО «Союз-авто».
Из таблицы 2 приложения 2 видно, что в ООО «Союз-авто» в 2019 году среднесписочная численность сотрудников уменьшилась в сравнении с прошлогодним уровнем – на одного человека или на 2,9 процентов, так и в 2018 году в сравнении с 2017 годом – на семь человек или на 16,7 процентов. В основном численность персонала ООО «Союз-авто» уменьшилась за счет водителей. Это вышло из-за перевода части сотрудников в дочернее предприятие. В отчетном году среднесписочная численность облаживающего персонала в сравнении с уровнем прошедшего года осталась без изменений.
В таблице 3 приложения 2 представлена структура персонала ООО «Союз-авто». В структуре персонала больший удельный вес занимают водители, но в 2019 году в сравнении с 2017 годом их удельный вес весьма существенно уменьшился – с 35,7 процентов до 29,4 процентов. Также удельный вес специалистов высок, при этом этот показатель обладает тенденцией к росту – с 19 процентов в 2017 году до 20,6 процентов в 2019 году. В исследуемой организации удельный вес вспомогательного персонала высок (22,9 и 23,5 процентов в 2018 и 2019 годах). В сравнении с прошедшим годом в 2019 году снизился удельный вес подобных категорий сотрудников, как менеджеры (с 20 процентом в 2018 году до 17,6 процентов в 2019). В структуре персонала ООО «Союз-авто» меньший удельный вес занимает обслуживающий персонал (8,5 процентов в 2018 году, 8,9 процентов в 2019).
Рассмотрим, какой стаж работы у сотрудников ООО «Союз-авто». Из таблицы 4 приложения 2 видно, что в ООО «Союз-авто» многие сотрудники работают 2-5 лет.
Самым большим стажем характеризуются специалисты и водители – 2 сотрудника имеют стаю работа больше 12 лет.
Самым маленьким стажем работы на данном предприятии характеризуется обслуживающий и вспомогательный персонал. Таким образом, два человека имеют стаж работы не меньше года, и ни 1 менеджер не имеет стажа больше 10-ти лет.
При обобщении вышесказанного следует отметить, что анализ деятельности ООО «Союз-авто» показал, что у предприятия достаточно ресурсов для ведения финансово-хозяйственной деятельности и прослеживается в динамике положительная тенденция использования производственного потенциала.
ООО «Союз-авто» обладает стабильной и удовлетворительной структурой персонала.
В качестве недостатка отмечается тот факт, что многие продавцы имеют маленький стаж работы на предприятии.
Поэтому основное направление совершенствования работы с кадрами на данном предприятии – это улучшение адаптации, повышение квалификации и обучение этой категории сотрудников. Помимо этого, предприятию требуется совершенствование методики подбора работников.
2.2. Описание конфликта и анализ поведения сторон участников конфликтной ситуации в ООО «Союз-авто»
С целью изучение психологического климата в ООО «Союз-авто», мы применили следующие психодиагностические методики – Тест на конфликтоустойчивость, Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири и Тес на доминирующую стратегию поведения К. Томаса.
Подробное описание данных методик приводится в приложении 3-5.
Должности, занимаемые респондентами, условно можно поделить на следующие статусные группы:
– руководящие работники (уровень образования для всех – высшее): Менеджмент Отдела.
– персонал (уровень образования для группы – высшее, средне-специальное, незаконченное высшее): юристы, переводчики, программисты, специалисты различного профиля.
Рассмотрим результаты исследования для категории «руководящие работники».
Подсчитаем средние результаты по каждой из методик для исследуемой категории.
Средние результат по тесту на конфликтоустойчивость у руководящих работников равняется 32,4 б.
Данный результат говорит о среднем уровне конфликтоустойчивости у категории «руководящие работники», стремление к поиску компромиссных решений. Отметим, что это качество характеризует респондентов как компетентных руководителей.
Средние результаты для исследуемой категории по тесту К.Томаса содержатся в таблице 5 приложения 6.
Таким образом, мы видим, что наибольшее выражение у руководящих работников получили стратегии избегания и компромисса. При этом очевидно, что разница в бальном выражении каждой стратегии не слишком велика. Это говорит о том, что представители статуса «руководящие работники» умеют пользоваться при необходимости каждой из стратегий, из чего можно сделать вывод о способности данной категории грамотно решать конфликтную ситуацию.
Средние результаты по методике Т. Лири содержатся в таблице 6 приложения 6.
Данные таблицы говорят о следующем:
1-я ОКТАНТА: ВЛАСТНОСТЬ – ЛИДЕРСТВО. Представители исследуемой группы – это уверенные в себе люди, которые умеют быть хорошими советчиками, наставниками и организаторами, способными обеспечить эффективное руководство группой.
2-я ОКТАНТА: НЕЗАВИСИМОСТЬ – ДОМИНИРОВАНИЕ. Здесь можно диагностировать у респондентов склонность всегда занимать обособленную позицию в группе, постоянно противопоставляя свое особое мнение мнению большинства.
3-я ОКТАНТА: ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ – АГРЕССИВНОСТЬ. Здесь можно диагностировать такие свойства, как непосредственность, искренность (иногда прямолинейность), настойчивость в достижении цели.
4-я ОКТАНТА: НЕДОВЕРЧИВОСТЬ – СКЕПТИЦИЗМ. Данные позволяют говорить о среднем представителе данной группы, как о человеке реалистичном, критически оценивающем свои мысли, поступки, не склонном менять свое мнение под давлением группы.
5-я ОКТАНТА: ПОКОРНОСТЬ – ЗАСТЕНЧИВОСТЬ. Здесь мы можем диагностировать у респондентов отсутствие излишней скромности и застенчивости.
6-я ОКТАНТА: ЗАВИСИМОСТЬ – ПОСЛУШНОСТЬ. Респонденты не ожидают от окружающих помощи и доверия, они не зависят от внешней оценки своих поступков и личности.
7-я ОКТАНТА: СОТРУДНИЧЕСТВО – СОГЛАШАТЕЛЬСТВО. Данные позволяют охарактеризовать среднего представителя данной группы как человека, готового к сотрудничеству с ними, склонного к установлению со всеми дружелюбных отношений.
8-я ОКТАНТА: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ВЕЛИКОДУШИЕ. Здесь можно диагностировать готовность помогать окружающим, развитое чувство ответственности.
Рассмотри результаты исследования для категории «персонал».
Итак, средний уровень по тесту на конфликтоустойчивость равняется у категории «персонал» 34,7 б. Это средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта.
Средние баллы по методике Т. Лири содержатся в таблице 6 приложения 6.
Данные таблицы говорят о следующем:
1-я ОКТАНТА: ВЛАСТНОСТЬ – ЛИДЕРСТВО. Здесь мы можем диагностировать некоторую степень стремления командовать и безапелляционным тоном поучать других, которое их угнетает и отталкивает.
2-я ОКТАНТА: НЕЗАВИСИМОСТЬ – ДОМИНИРОВАНИЕ. Здесь можно диагностировать у респондентов склонность часто занимать обособленную позицию в группе.
3-я ОКТАНТА: ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ – АГРЕССИВНОСТЬ. Здесь можно диагностировать непосредственность и искренность.
4-я ОКТАНТА: НЕДОВЕРЧИВОСТЬ – СКЕПТИЦИЗМ. Данные позволяют говорить о наличии недовольства окружающими и подозрительности.
5-я ОКТАНТА: ПОКОРНОСТЬ – ЗАСТЕНЧИВОСТЬ. Здесь мы можем диагностировать у респондентов значительную степень покорности.
6-я ОКТАНТА: ЗАВИСИМОСТЬ – ПОСЛУШНОСТЬ. Можно диагностировать зависимость от мнения окружающих и комформность.
7-я ОКТАНТА: СОТРУДНИЧЕСТВО – СОГЛАШАТЕЛЬСТВО. Данные позволяют охарактеризовать среднего представителя данной группы как человека, готового к сотрудничеству с ними, склонного к установлению со всеми дружелюбных отношений.
8-я ОКТАНТА: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ВЕЛИКОДУШИЕ. Здесь можно диагностировать развитое чувство ответственности.
Мы установили, что можно с уверенностью говорить о зависимости психологических особенностей поведения человека в конфликте от занимаемого им статуса.
Рассмотрим средние стратегии поведения по тесту К.Томаса у категории «персонал» (рисунок 2).
Рис. 2. Графическое сопоставление стратегий поведения
управленцев и персонала
Мы видим, что наиболее выраженные стратегии у данной категории – это компромисс, избегание и уступка. Респонденты стараются избегать конфликтов между собой и начальством
Причем интересно, что, если у руководящих работников стратегия уступки была выражена слабо, то у категории «персонал», напротив слабо выражена стратегия соперничества. Это говорит о том, что многие представители данного статуса не готовы отстаивать свою точку зрения.
Так, в частности, мы установили, что, если у руководящих работников стратегия уступки была выражена слабо, то у категории «персонал», напротив слабо выражена стратегия соперничества. Это говорит о том, что многие представители данного статуса не готовы отстаивать свою точку зрения.