Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 06.04.2023

Просмотров: 135

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Участники конфликта ищут сочувствующих, новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, включаются все новые проблемы, личностные интересы.

Знание видов и типов конфликтов необходимо для того, чтобы успешно ими управлять – разрешать, избегать, ограничивать, сознательно вызывать, изменять их характер и течение, использовать в целях развития организации.

2. Исследование практики реализации управления поведением в

Конфликтной ситуации на примере ООО «Союз-авто»

2.1. Организационно-экономическая и кадровая характеристика компании ООО «Союз-авто»

Общество с ограниченной ответственностью зарегистрировано 23.06.2017 по юридическому адресу 192289, город Санкт-Петербург, Грузовой проезд, дом 16 литер а, офис 223.

Основной вид деятельности: деятельность автомобильного грузового транспорта, кроме того в организации открыто 17 дополнительных видов деятельности [26].

Основной целью деятельности ООО «Союз-авто» является осуществление торгово-хозяйственной и иной деятельности, направленной на получение прибыли. На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Союз-авто».

Рис. 1. Организационная структура ООО «Союз-авто»

Согласно представленного рисунка в ООО «Союз-авто» введена линейная структура управления, то есть нижестоящие звенья полностью подчиняются одному вышестоящему руководителю. К достоинствам данной структуры можно отнести простоту и четкость подчинения, полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненного, оперативность принятия решений, экономичность. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создают условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Рассмотрим и проанализируем основные экономические показатели деятельности ООО «Союз-авто». Опираясь на данные таблицы 1, следует отметить, что за 2017-2019 годы все основные абсолютные показатели финансово-хозяйственной деятельности общества имели постоянную тенденцию к росту (приложение 1).


Снижение объемов товарооборота совокупной деятельности с одновременным расширением ассортимента продаж привело за три последних года к снижению денежной выручки с 44,3 миллиона рублей до 38,7 миллиона рублей или на 12,6 процента. Снижение себестоимости происходило более быстрыми темпами, чем рост денежной выручки привели к увеличению валовой прибыли в ООО «Союз-авто» на 76,8 процента, в том числе за последний год – на 63,4 процента.

Значительная часть валовой прибыли относится на управленческие расходы. Но прибыль от продаж за последний год увеличилась более быстрыми темпами, чем валовая прибыль – на 69,4 процента. Превышение прочих доходов над прочими расходами привели к росту чистой прибыли за анализируемый период в 2,2 раза.

Тенденции изменения основных абсолютных показателей, характеризующих общие размеры деятельности общества, привели к росту рентабельности основной деятельности предприятия, особенно за последний год с 1,1 до 3,1 процента, то есть на 2,0 п.п.

Аналогичная ситуация наблюдается и с рентабельностью продаж.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, деятельность ООО «Союз-авто», может быть реализована в стремлении к созданию для себя лучших условий хозяйствования путем обретения конкурентных преимуществ, что и отражается в специфичности функции предпринимательской сети как особого типа интеграционного образования и определяет необходимость проведения анализа действующих методов разработки управленческих решений ООО «Союз-авто».

Из таблицы 2 приложения 2 видно, что в ООО «Союз-авто» в 2019 году среднесписочная численность сотрудников уменьшилась в сравнении с прошлогодним уровнем – на одного человека или на 2,9 процентов, так и в 2018 году в сравнении с 2017 годом – на семь человек или на 16,7 процентов. В основном численность персонала ООО «Союз-авто» уменьшилась за счет водителей. Это вышло из-за перевода части сотрудников в дочернее предприятие. В отчетном году среднесписочная численность облаживающего персонала в сравнении с уровнем прошедшего года осталась без изменений.

В таблице 3 приложения 2 представлена структура персонала ООО «Союз-авто». В структуре персонала больший удельный вес занимают водители, но в 2019 году в сравнении с 2017 годом их удельный вес весьма существенно уменьшился – с 35,7 процентов до 29,4 процентов. Также удельный вес специалистов высок, при этом этот показатель обладает тенденцией к росту – с 19 процентов в 2017 году до 20,6 процентов в 2019 году. В исследуемой организации удельный вес вспомогательного персонала высок (22,9 и 23,5 процентов в 2018 и 2019 годах). В сравнении с прошедшим годом в 2019 году снизился удельный вес подобных категорий сотрудников, как менеджеры (с 20 процентом в 2018 году до 17,6 процентов в 2019). В структуре персонала ООО «Союз-авто» меньший удельный вес занимает обслуживающий персонал (8,5 процентов в 2018 году, 8,9 процентов в 2019).


Рассмотрим, какой стаж работы у сотрудников ООО «Союз-авто». Из таблицы 4 приложения 2 видно, что в ООО «Союз-авто» многие сотрудники работают 2-5 лет.

Самым большим стажем характеризуются специалисты и водители – 2 сотрудника имеют стаю работа больше 12 лет.

Самым маленьким стажем работы на данном предприятии характеризуется обслуживающий и вспомогательный персонал. Таким образом, два человека имеют стаж работы не меньше года, и ни 1 менеджер не имеет стажа больше 10-ти лет.

При обобщении вышесказанного следует отметить, что анализ деятельности ООО «Союз-авто» показал, что у предприятия достаточно ресурсов для ведения финансово-хозяйственной деятельности и прослеживается в динамике положительная тенденция использования производственного потенциала.

ООО «Союз-авто» обладает стабильной и удовлетворительной структурой персонала.

В качестве недостатка отмечается тот факт, что многие продавцы имеют маленький стаж работы на предприятии.

Поэтому основное направление совершенствования работы с кадрами на данном предприятии – это улучшение адаптации, повышение квалификации и обучение этой категории сотрудников. Помимо этого, предприятию требуется совершенствование методики подбора работников.

2.2. Описание конфликта и анализ поведения сторон участников конфликтной ситуации в ООО «Союз-авто»

С целью изучение психологического климата в ООО «Союз-авто», мы применили следующие психодиагностические методики – Тест на конфликтоустойчивость, Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири и Тес на доминирующую стратегию поведения К. Томаса.

Подробное описание данных методик приводится в приложении 3-5.

Должности, занимаемые респондентами, условно можно поделить на следующие статусные группы:

– руководящие работники (уровень образования для всех – высшее): Менеджмент Отдела.

– персонал (уровень образования для группы – высшее, средне-специальное, незаконченное высшее): юристы, переводчики, программисты, специалисты различного профиля.

Рассмотрим результаты исследования для категории «руководящие работники».

Подсчитаем средние результаты по каждой из методик для исследуемой категории.


Средние результат по тесту на конфликтоустойчивость у руководящих работников равняется 32,4 б.

Данный результат говорит о среднем уровне конфликтоустойчивости у категории «руководящие работники», стремление к поиску компромиссных решений. Отметим, что это качество характеризует респондентов как компетентных руководителей.

Средние результаты для исследуемой категории по тесту К.Томаса содержатся в таблице 5 приложения 6.

Таким образом, мы видим, что наибольшее выражение у руководящих работников получили стратегии избегания и компромисса. При этом очевидно, что разница в бальном выражении каждой стратегии не слишком велика. Это говорит о том, что представители статуса «руководящие работники» умеют пользоваться при необходимости каждой из стратегий, из чего можно сделать вывод о способности данной категории грамотно решать конфликтную ситуацию.

Средние результаты по методике Т. Лири содержатся в таблице 6 приложения 6.

Данные таблицы говорят о следующем:

1-я ОКТАНТА: ВЛАСТНОСТЬ – ЛИДЕРСТВО. Представители исследуемой группы – это уверенные в себе люди, которые умеют быть хорошими советчиками, наставниками и организаторами, способными обеспечить эффективное руководство группой.

2-я ОКТАНТА: НЕЗАВИСИМОСТЬ – ДОМИНИРОВАНИЕ. Здесь можно диагностировать у респондентов склонность всегда занимать обособленную позицию в группе, постоянно противопоставляя свое особое мнение мнению большинства.

3-я ОКТАНТА: ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ – АГРЕССИВНОСТЬ. Здесь можно диагностировать такие свойства, как непосредственность, искренность (иногда прямолинейность), настойчивость в достижении цели.

4-я ОКТАНТА: НЕДОВЕРЧИВОСТЬ – СКЕПТИЦИЗМ. Данные позволяют говорить о среднем представителе данной группы, как о человеке реалистичном, критически оценивающем свои мысли, поступки, не склонном менять свое мнение под давлением группы.

5-я ОКТАНТА: ПОКОРНОСТЬ – ЗАСТЕНЧИВОСТЬ. Здесь мы можем диагностировать у респондентов отсутствие излишней скромности и застенчивости.

6-я ОКТАНТА: ЗАВИСИМОСТЬ – ПОСЛУШНОСТЬ. Респонденты не ожидают от окружающих помощи и доверия, они не зависят от внешней оценки своих поступков и личности.

7-я ОКТАНТА: СОТРУДНИЧЕСТВО – СОГЛАШАТЕЛЬСТВО. Данные позволяют охарактеризовать среднего представителя данной группы как человека, готового к сотрудничеству с ними, склонного к установлению со всеми дружелюбных отношений.

8-я ОКТАНТА: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ВЕЛИКОДУШИЕ. Здесь можно диагностировать готовность помогать окружающим, развитое чувство ответственности.


Рассмотри результаты исследования для категории «персонал».

Итак, средний уровень по тесту на конфликтоустойчивость равняется у категории «персонал» 34,7 б. Это средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта.

Средние баллы по методике Т. Лири содержатся в таблице 6 приложения 6.

Данные таблицы говорят о следующем:

1-я ОКТАНТА: ВЛАСТНОСТЬ – ЛИДЕРСТВО. Здесь мы можем диагностировать некоторую степень стремления командовать и безапелляционным тоном поучать других, которое их угнетает и отталкивает.

2-я ОКТАНТА: НЕЗАВИСИМОСТЬ – ДОМИНИРОВАНИЕ. Здесь можно диагностировать у респондентов склонность часто занимать обособленную позицию в группе.

3-я ОКТАНТА: ПРЯМОЛИНЕЙНОСТЬ – АГРЕССИВНОСТЬ. Здесь можно диагностировать непосредственность и искренность.

4-я ОКТАНТА: НЕДОВЕРЧИВОСТЬ – СКЕПТИЦИЗМ. Данные позволяют говорить о наличии недовольства окружающими и подозрительности.

5-я ОКТАНТА: ПОКОРНОСТЬ – ЗАСТЕНЧИВОСТЬ. Здесь мы можем диагностировать у респондентов значительную степень покорности.

6-я ОКТАНТА: ЗАВИСИМОСТЬ – ПОСЛУШНОСТЬ. Можно диагностировать зависимость от мнения окружающих и комформность.

7-я ОКТАНТА: СОТРУДНИЧЕСТВО – СОГЛАШАТЕЛЬСТВО. Данные позволяют охарактеризовать среднего представителя данной группы как человека, готового к сотрудничеству с ними, склонного к установлению со всеми дружелюбных отношений.

8-я ОКТАНТА: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ВЕЛИКОДУШИЕ. Здесь можно диагностировать развитое чувство ответственности.

Мы установили, что можно с уверенностью говорить о зависимости психологических особенностей поведения человека в конфликте от занимаемого им статуса.

Рассмотрим средние стратегии поведения по тесту К.Томаса у категории «персонал» (рисунок 2).

Рис. 2. Графическое сопоставление стратегий поведения

управленцев и персонала

Мы видим, что наиболее выраженные стратегии у данной категории – это компромисс, избегание и уступка. Респонденты стараются избегать конфликтов между собой и начальством

Причем интересно, что, если у руководящих работников стратегия уступки была выражена слабо, то у категории «персонал», напротив слабо выражена стратегия соперничества. Это говорит о том, что многие представители данного статуса не готовы отстаивать свою точку зрения.

Так, в частности, мы установили, что, если у руководящих работников стратегия уступки была выражена слабо, то у категории «персонал», напротив слабо выражена стратегия соперничества. Это говорит о том, что многие представители данного статуса не готовы отстаивать свою точку зрения.