Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

В ре блоке ре 2 ре описываются ре основные ре этапы ре профессиональной ре карьеры ре работника. ре Последний ре из ре названных ре этапов ре требует, ре на ре наш ре взгляд, ре пояснения, ре поскольку ре «вторая ре карьера» ре - ре это ре типично ре японский ре термин, ре означающий ре продолжение ре трудовой ре деятельности ре по ре прежней ре или ре новой ре специальности ре после ре выхода ре на ре пенсию. ре К ре работе ре по ре новой ре специальности ре работник ре готовится ре заранее, ре проходя ре специальные ре курсы ре обучения ре в ре компании, ре где ре он ре работает ре до ре пенсионного ре возраста. ре

В ре блок ре 3 ре записываются ре общие ре цели ре трудовой ре деятельности, ре которые ре одинаковы ре для ре всех ре работников. ре

В ре блок ре 4 ре включается ре вся ре информация ре о ре развитии ре выполняемых ре работником ре функций. ре В ре блок ре 4.1 ре сначала ре вносятся ре данные ре о ре порядке ре смены ре работником ре рабочих ре мест, ре а ре затем ре описываются ре наиболее ре перспективные ре направления ре его ре деятельности. ре В ре блоке ре 4.2 ре содержится ре информация ре о ре необходимости ре прохождения ре курсов ре специализированного ре обучения ре работника ре после ре выбранного ре на ре этапе ре до ре 30 ре лет ре направления ре его ре трудовой ре деятельности. ре Выбор ре направления ре трудовой ре деятельности ре и ре необходимых ре курсов ре обучения ре проводится ре совместно ре работником ре и ре администрацией ре компании. ре Блок ре 4.3 ре включает ре данные ре по ре подготовке ре работника ре ко ре «второй ре карьере» ре после ре ухода ре на ре пенсию. ре На ре этом ре этапе ре работник ре может ре быть ре временно ре переведен ре на ре другую ре работу ре или ре даже ре в ре другую ре компанию ре для ре определения ре его ре возможностей ре и ре готовности ре ко ре «второй ре карьере» ре (блоки ре 4.13, ре 4.14). ре

На ре этапе ре выбора ре новой ре карьеры ре (блок ре 4.4) ре рассматриваются, ре в ре зависимости ре от ре желания ре и ре возможностей ре работника, ре альтернативные ре варианты ре продолжения ре его ре трудовой ре деятельности ре 4.20 ре - ре применение ре своих ре навыков ре и ре способностей ре на ре другой ре работе ре (в ре другой ре компании ре по ре прежней ре специальности); ре 4.21 ре - ре продление ре срока ре ухода ре на ре пенсию ре (продолжение ре работы ре в ре прежней ре должности); ре 4.22 ре - ре перенаем ре в ре старой ре компании ре (т. ре е. ре изменение ре должности ре и ре специальности); ре 4.23 ре - ре изменение ре компании, ре т. ре е. ре переход ре в ре другую ре компанию ре по ре новой ре специальности; ре 4.24 ре - ре ведение ре самостоятельного ре дела. ре

Блок ре 5 ре включает ре цели ре развития ре работника, ре его ре знаний ре и ре навыков, ре а ре также ре цели ре предпринимаемых ре администрацией ре мер ре по ре развитию ре его ре карьеры: ре

• в ре возрасте ре до ре 25 ре лет ре - ре обеспечение ре работника ре необходимыми ре знаниями ре и ре навыками ре для ре карьеры ре путем ре обучения ре на ре различных ре курсах ре и ре смены ре рабочих ре мест ре (блоки ре 5.1 ре и ре 5.2);
• в ре возрасте ре до ре 30 ре лет ре - ре стимулирование ре работника ре путем ре морального ре и ре материального ре поощрения ре для ре самостоятельного ре поиска ре наиболее ре интересной ре работы ре и ре развития ре индивидуальных ре навыков, ре расширяющих ре его ре возможности ре (блок ре 5.3); ре
• в ре возрасте ре до ре 35 ре лет ре - ре интенсивное ре обучение ре работника ре на ре специализированных ре курсах ре для ре углубления ре и ре развития ре личностных ре качеств ре работника ре и ре получения ре им ре удовлетворения ре от ре продвижения ре по ре службе ре и ре выполняемой ре работы ре (блок ре 5.4); ре
• в ре возрасте ре до ре 45 ре лет ре - ре обучение ре работника ре по ре более ре широкому ре кругу ре вопросов ре для ре развития ре его ре возможностей ре анализировать ре различные ре глобальные ре проблемы, ре а ре также ре развитие ре сильных ре сторон ре личности ре работника ре и ре использование ре их ре в ре трудовой ре деятельности ре (блоки ре 5.5, ре 5.6); ре
• в ре возрасте ре до ре 50 ре лет ре - ре предупреждение ре возможности ре появления ре у ре работника ре апатии ре к ре выполняемой ре работе ре путем ре повышения ре его ре служебной ре ответственности ре и ре развития ре личной ре инициативы, ре а ре также ре дальнейшее ре расширение ре трудовых ре возможностей ре работника ре путем ре объединения ре ранее ре приобретенных ре навыков ре в ре процессе ре реализации ре первой ре карьеры ре и ре новых ре знаний ре и ре навыков, ре получаемых ре в ре процессе ре подготовки ре для ре новой ре карьеры ре (блоки ре 5.7, ре 5.8); ре
• в ре возрасте ре до ре 65 ре лет ре - ре полное ре использование ре возможностей ре престарелых ре работников ре при ре периодических ре проверках ре уровня ре их ре адаптивности.

В ре блок ре 6 ре заносятся ре данные ре о ре результатах ре периодических ре проверок ре и ре оценки ре способностей ре работника. ре Методика ре проверок ре такова, ре что ре регулярно ре сравниваются ре результаты ре самооценки ре работника ре и ре оценки ре его ре руководителя. ре Причем ре анализ ре результатов ре самооценки ре работника ре является ре дополнительным ре критерием, ре позволяющим ре составить ре на ре него ре более ре полную ре характеристику. ре В ре представленной ре карте ре такие ре оценки ре и ре проверки ре отмечены ре в ре каждый ре возрастной ре период ре работника ре (т. ре е. ре в ре 25, ре 30, ре 35, ре 40 ре лет ре и ре т.д.); ре в ре действительности ре их ре доводят ре намного ре чаще. ре

В ре блок ре 7 ре заносятся ре данные ре о ре проведении ре консультаций ре старшего ре управляющего ре персонала ре для ре младшего ре персонала. ре За ре период ре трудовой ре деятельности ре проводятся ре всего ре три ре основные ре консультации: ре для ре оказания ре помощи ре в ре выборе ре карьеры ре (блок ре 7.10) ре после ре работы ре в ре компании; ре для ре выявления ре способностей ре работника ре к ре руководящей ре работе ре (блок ре 7.12) ре после ре 15-18 ре лет ре работы ре и ре для ре оказания ре помощи ре в ре выборе ре новой ре профессии ре в ре пенсионном ре возрасте. ре

Когда ре в ре компании ре возникает ре вопрос ре о ре повышении ре эффективности ре работы, ре действенным ре инструментом ре является ре система ре мотивации, ре а ре одним ре из ре ключевых ре процессов ре в ре компании, ре требующих ре оптимизации, ре является ре реализация. ре Соответственно, ре внедрение ре системы ре мотивации ре в ре компаниях ре обычно ре начинается ре со ре службы ре продаж, ре тем ре более ре что ре эффективность ре процессов ре в ре этой ре области ре наиболее ре тесно ре связано ре с ре успешностью ре компании ре в ре целом.

ре Система ре мотивации ре для ре сотрудников ре отдела ре продаж ре отличается ре многообразием ре методов ре и ре подходов, ре поэтому ре остановимся ре на ре отдельных ре моментах. ре Во-первых, ре не ре секрет, ре что ре большинство ре работающих ре схем ре включают ре по ре несколько ре компонентов ре переменной ре части ре дохода ре и ре неизменным ре компонентом ре при ре этом ре являются ре выплаты, ре привязанные ре к ре совокупным ре объемам ре продаж ре (или ре результатам ре компании ре в ре целом). ре Что ре здесь ре хочется ре отметить: ре экономически ре верным ре будет ре оценить ре целесообразность ре (выгодность ре для ре компании) ре начисляемой ре величины ре вознаграждения, ре а ре значит, ре при ре расчете ре бонуса ре рекомендуется ре оценивать ре величину ре дополнительной ре прибыли, ре которую ре компания ре получит, ре дополнительно ре стимулируя ре сотрудников ре к ре активным ре продажам. ре

Во-вторых, ре следует ре подчеркнуть: ре мотивируя ре сотрудников ре повышать ре объемы ре продаж, ре нельзя ре забывать ре о ре качестве ре обслуживания ре клиентов. ре Система ре мотивации ре обязательно ре должна ре быть ре основана ре на ре ключевых ре принципах ре работы ре с ре клиентами, ре в ре первую ре очередь ре важно ре соблюдение ре сроков ре выполнения ре заказа. ре Опыт ре показывает, ре что ре в ре этом ре случае ре действующим ре инструментом ре будет ре депремирование ре (вплоть ре до ре полного ре лишения ре сотрудника ре переменной ре части ре дохода) ре за ре рекламации ре от ре клиентов. ре При ре этом ре обязательно ре параллельно ре должен ре быть ре разработан ре и ре внедрен ре механизм ре контроля ре качества ре работы ре с ре клиентами ре (анкетирование ре клиентов, ре метод ре контрольных ре закупок ре и ре т. ре п.).

В ре ОАО ре «Шексна-Газдорвод» ре предлагается ре установить ре бонусный ре фонд ре по ре итогам ре работы ре за ре 2017 ре год. ре Фонд ре должен ре быть ре сформирован ре из ре чистой ре прибыли ре компании ре в ре размере ре 3%. ре Сумма ре бонусного ре фонда ре на ре 2014 ре год ре составит ре 88079*5%=2642 ре тыс.руб. ре Бонусный ре фонд ре будет ре поделен ре на ре 12 ре месяцев ре и ре на ре количество ре сотрудников ре работающих ре в ре организации.

Таким ре образом, ре ежемесячная ре бонусная ре оплата ре в ре расчете ре на ре 1 ре сотрудника ре в ре 2014 ре году ре должна ре составить:

2642/12/153=1,43 ре тыс.руб.

В ре таблице ре 3.1 ре приведены ре параметры ре премирования ре сотрудников.

Таблица 3.1

Параметры премирования сотрудников

Таким ре образом, ре при ре условии ре выполнения ре всех ре вышеперечисленных ре заданий ре бонусный ре фонд ре равномерно ре будет ре распределяться ре каждому ре работнику ре в ре виде ре прибавки ре к ре ежемесячной ре заработной ре плате.

Проведем ре оценку ре предложенных ре решений, ре направленных ре на ре повышение ре эффективности ре внутрикорпоративных ре отношений ре ОАО ре «Шексна-Газдорвод», ре поскольку ре финансовые ре возможности ре компании ре могут ре быть ре ограничены. ре В ре оценке ре учувствовали ре 3 ре независимых ре экспертов ре из ре числа ре руководителей ре и ре специалистов ре крупных ре предприятий ре города ре Череповца.

В ре таблице ре 3.2 ре ре приведены ре результаты ре экспертной ре оценки ре предложенных ре вариантов ре решений ре без ре учета ре веса ре критериев. ре В ре целях ре оценки ре вариантов ре без ре учета ре весов ре критерия ре разработана ре пятибалльная ре шкала:

ре - ре 5 ре баллов ре – ре признак ре отлично ре выражен;

ре - ре 4 ре балла ре – ре признак ре выражен ре хорошо;

ре - ре 3 ре балла ре ре - ре признак ре выражен ре удовлетворительно;

ре - ре от ре 3 ре до ре 0 ре баллов ре – ре признак ре выражен ре плохо.

Таблица 3.2

Экспертные оценки эффективности вариантов разрешений повышения эффективности внутрикорпоративных отношений ОАО «Шексна-Газдорвод»

Таким ре образом, ре данные ре таблицы ре 3.2 ре свидетельствуют ре о ре том, ре что ре по ре результатам ре экспертной ре оценки ре лидирует ре вариант ре «Мотивация».

Для ре проверки ре качества ре решения ре воспользуемся ре данными ре таблицы ре 3.3, ре в ре которой ре проведена ре оценка ре решений ре с ре учетом ре весов ре критерия.

Таблица 3.3

Экспертные оценки эффективности вариантов решений