Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром» вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Данная тема является очень актуальной в сегодняшние дни для всех российских предприятий. Невозможно выжить в условиях рыночной экономики без квалифицированного подхода к понятию управления. Цель данной работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

1. уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;
2. раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.
3. дать характеристику объекту исследования;
4. выработать предложения по повышению эффективности производства.

Объектом данной работы является ОАО «Шексна-Газдорвод».

Разработка управленческих решений является предметом данной работы.

К информационной базе данной работы относится учебная, справочная литература, данные о предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и виды управленческих решений

Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым [6,c.67] .

В учебной литературе встречаются различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки [4,c.56].

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в «нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [2,c.56-57].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта [7,c.29].

1.2 Методы разработки управленческих решений

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность [7,c.56].

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную. Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет ре необходимость ре конкретной ре информации ре для ре принятия ре решения. ре

Принятие ре решений ре присуще ре любому ре виду ре деятельности, ре и ре от ре него ре может ре зависеть ре результативность ре работы ре одного ре человека, ре группы ре людей ре или ре всего ре народа ре определенного ре государства. ре С ре экономической ре и ре управленческой ре точек ре зрения ре принятие ре решения ре следует ре рассматривать ре как ре фактор ре повышения ре эффективности ре производства. ре Эффективность ре производства, ре естественно, ре в ре каждом ре конкретном ре случае ре зависит ре от ре качества ре принятого ре менеджером ре решения. ре

Принятие ре решения, ре как ре правило, ре сопряжено ре с ре выбором ре направления ре действия, ре и ре если ре решение ре принимается ре легко, ре без ре специальной ре проработки ре альтернатив, ре то ре хорошее ре решение ре принять ре трудно. ре Хорошее ре решение ре накладывает ре на ре менеджера ре большую ре социальную ре нагрузку ре и ре зависит ре от ре психологической ре подготовленности ре менеджера, ре его ре опыта, ре личностных ре качеств. ре

Арсенал ре современных ре средств ре (методов, ре моделей, ре форм ре и ре т.д.), ре которые ре имеются ре в ре распоряжении ре менеджера, ре весьма ре богат. ре Достаточно ре условно ре методы ре разработки ре и ре принятия ре УР ре можно ре разделить ре на:

• формальные;
• неформальные ре [3,c.56].

Формальные ре методы ре базируются ре на ре количественных ре исходных ре данных ре и ре количественных ре способах ре получения, ре сравнения ре и ре выбора ре вариантов.

Неформальные ре методы ре ре - ре это ре методы ре описательные, ре словесные ре по ре используемым ре данным ре и ре способам ре их ре обработки.

Существует ре множество ре методов, ре с ре помощью ре которых ре может ре быть ре принято ре управленческое ре решение. ре Вот ре некоторые ре из ре них ре [6,c.18].

1. Декомпозиция. ре Представление ре сложной ре проблемы, ре как ре совокупности ре простых ре вопросов.
2. Диагностика. ре Поиск ре в ре проблеме ре наиболее ре важных ре деталей, ре которые ре решаются ре в ре первую ре очередь. ре Используется ре при ре ограниченных ре ресурсах.
3. Экспериментальные ре оценки. ре Формируются ре какие-либо ре идеи, ре рассматриваются, ре оцениваются, ре сравниваются.
4. Метод ре Делфи. ре Экспертам, ре которые ре не ре знают ре друг ре друга ре даются ре вопросы, ре связанные ре с ре решением ре проблемы, ре мнение ре меньшинства ре экспертов ре доводится ре до ре большинства. ре Большинство ре должно ре либо ре согласиться ре с ре этим ре решением, ре либо ре его ре опровергнуть. ре Если ре большинство ре несогласно, ре то ре их ре аргументы ре передаются ре меньшинству ре и ре там ре анализируются. ре Этот ре процесс ре повторяется ре до ре тех ре пор, ре пока ре эксперты ре не ре придут ре к ре общему ре мнению, ре либо ре перейдет ре к ре тому, ре что ре выделятся ре группы, ре которые ре не ре меняют ре своего ре решения. ре Этот ре метод ре используется ре для ре достижения ре наивысшей ре эффективности.
5. Метод ре неспециалиста. ре Вопрос ре решается ре лицами, ре которые ре никогда ре не ре занимались ре данной ре проблемой, ре но ре являются ре специалистами ре в ре смежных ре областях.
6. Линейное ре программирование.
7. Имитационное ре моделирование.
8. Метод ре теории ре вероятности.
9. Метод ре теории ре игр. ре Задачи ре решаются ре в ре условиях ре полной ре неопределенности.
10. Метод ре аналогий. ре Поиск ре возможных ре решений ре проблемы ре на ре основе ре заимствования ре из ре других ре объектов ре управления.