Файл: Управление конфликтами в организации.pdf

Так как Трушникова Ю.А. была руководителем отдела кадров, ей приходилось выполнять работу за Александрова для того, чтобы сдать отчетность руководителю и отчитаться перед проверками.

Перед Трушниковой Ю.А. встал вопрос о переходе в другую фирму, так как просить прибавки к зарплате было неразумно, ведь руководитель не знает о том, что она выполняет работу за двоих, а рассказывать об этом генеральному директору Трушникова не хотела, так как боялась быть обвиненной в обмане.

Другие сотрудники отдела внешне не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру гражданин К достаточно властный человек и никто не хотел ему перечить, а нового сотрудника коллектив принял за должное.

Составим карту данного конфликта. (рис. 3)

Рис. 3 Карта возникшего конфликта

На первый взгляд участниками этого конфликта являются: Трушникова, Александров и сотрудники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника с подчиненными. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис.3.

При решении данного конфликта было выяснено, что данная ситуация имела и второй, вытекающий из первого, внутриличностный конфликт.

Трушникова Ю.А. решила подать заявление на увольнение, так как ей было тяжело справляться с таким объёмом работы. Но руководитель не хотел терять такого ценного сотрудника и поэтому решил выяснить причину ухода. После рассказа Трушниковой руководитель не знал, что ему делать. Возник внутриличностный конфликт, у него было два решения:

1. Уволить Трушникову и тем самым снизить эффективность работы отдела кадров. При таком решении руководителю пришлось бы назначать на ее должность нового, уже имеющегося сотрудника, и заново объяснять ему в какой форме предоставлять информацию на проверку, в какое время подходить и когда приносить документы на подпись. В то же время руководитель понимал, что проблема с Александровым останется нерешенной и через какое-то время повлечет за собой увольнение еще одной сотрудницы.
2. Уволить Александрова и тем самым поставить под угрозу его семью, так как они переехали совсем недавно и на данный момент он единственный кормилец.

Решить оба возникших конфликта достаточно сложно, так как инициатором является сам руководитель. Рассмотрим в таблице 1 (см. приложение) решение обоих конфликтов различными стратегиями и их исход.

В данной конфликтной ситуации руководитель предприятия решил пойти на сотрудничество и нашел Александрову рабочее место в другом отделе с другим руководством, под предлогом более выгодных условий труда недобросовестный работник был переведен на новое место, где уклоняться от своих обязанностей у него не было возможности. В итоге руководитель не испортил отношения с сотрудницей кадрового отдела, сохранил продуктивную работу предприятия, сохранил взаимоотношения с Александровым Н.Н. и не поставил под угрозу благополучие его семьи.

Трушникова Ю.А. быстро сменила стратегию компромисса на соперничество, так как поняла невыгодность таких условий, руководитель понял стремления и негодование женщины и пошел ей навстречу.

Рекомендации по управлению конфликтными ситуациями.

Общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций в ООО «Ремдорстрой» могут быть сведены к следующему:

1. Научиться признавать существование конфликта. Руководство предприятия признает наличие сложных и неразрешенных конфликтов между работниками и организацией, тем не менее не уделяет достаточно внимания и времени на выявление причин, оппонентов и их целей.
2. Уделить время переговорам. Руководитель предприятия часто проводит совещания с руководителями подразделений для определения планы работы, следует выделить некоторое количество времени на обсуждение и решение возникших проблем. Сотрудники должны иметь возможность высказывать свое недовольство чем-либо руководителю подразделения, а те в свою очередь доносить сведения до руководителя предприятия.
3. Организовать мероприятие для переговоров. На информационном стенде предприятия разместить объявление о переговорах, которые может посетить абсолютно каждый сотрудник. Во время мероприятия будут обсуждаться нерешенные проблемы и пожелания сотрудников для улучшений условий труда. На собрании обязательно должен присутствовать руководитель, важно уделить внимание каждой обсуждаемой проблеме. В случае успеха проведения данного мероприятия следует проводить подобные переговоры периодически.
4. Разработать варианты решения конфликтов. В случае возникновения новых конфликтов в зависимости от их значимости либо руководитель, либо его заместитель должен провести беседу с конфликтующими с целью определить желаемые варианты решения. Если у конфликтующих нет пожеланий, руководитель сам предлагает возможные варианты завершения конфликта, которые помогут прийти к общему положительному результату.
5. Принимать согласованные решения. После рассмотрения ряда различных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, представить решение в письменном виде.
6. Реализовывать принятые решения. Когда конфликтующие принимают согласованное решение, но ничего не делают для его осуществления, то зачастую случается так, что появляются все новые конфликтные ситуации, а изначальный конфликт лишь их провоцирует. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезают, а лишь усиливаются невыполненными обещаниями. В таком случае повторные переговоры проводить гораздо сложнее.

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера.

В специальной литературе предлагается привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель выступает в роли нейтрального организатора встречи, который направляет дискуссию в сторону поиска решения проблемы и способствует налаживанию диалога. Однако на практике, на первый взгляд такое простое решение, обычно вызывает сложности. Самая большая ошибка руководителя в кризисной ситуации организации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе и ООО «Ремдорстрой» не исключение.

Руководитель выбранного мной предприятия в конфликтных ситуациях часто совершает следующие действия, которые являются ошибочными:

1. Постоянное игнорирование интересов работников
2. Предъявление завышенных требований к сотрудникам

Так же среди руководителей часто встречаются следующие ошибочные действия:

1. Чрезмерно критическая оценка событий
2. Игнорирование мероприятий по сплочению коллектива

Трудности в решении конфликтов простыми способами часто вызваны неправильны представлением руководителей о природе и психологии человека. На предприятии ООО «Ремдорстрой» также присутствует эта проблема, а ее решением была бы инициатива руководителя посетить разовую лекцию или целый курс по эффективной коммуникации в кризисной ситуации.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.

Эффективна практика по профилактике конфликтов, то есть по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, быстрый переход на нейтралитет обеих сторон.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт.

Как итог руководителю предприятия ООО «Ремдорстрой» рекомендуется выполнить следующие пункты (также прилагаю обоснование):

1. Посетить курсы по психологии для изучения поведения людей в различных стрессовых ситуациях. Это позволит руководителю не относиться критично к складывающимся в организации конфликтам, ограничить себя от негативного воздействия, обучиться самоконтролю, а также находить оправдания поступкам людей в тех или иных ситуациях.
2. Уделять больше внимания мероприятиям по сплочению коллектива. На предприятии ООО «Ремдорстрой» коллективом принято отмечать все праздники, что положительно влияет на отношения внутри него, тем не менее руководитель крайне редко находит время для проведения времени с коллективом, как следствие сотрудники теряют доверие к руководству.
3. Проводить переговоры для обсуждения общих проблем. Это позволит руководителю быть в курсе всех событий мероприятия и предотвратить возможные серьезные проблемы. Мероприятия следует назначать с определенной частотой и объявлять о них на информационном стенде.
4. Уделять время вопросам и недовольствам сотрудников на планерках. Дать коллективу понять, что в случае возникновения проблемы или конфликта, всегда есть возможность обратиться к руководителю подразделения, а те в свою очередь займутся решением проблемы, если такой исход будет невозможен, руководитель подразделения донесет информацию до руководителя предприятия на планерке. Тем самым увеличится уровень доверия между руководителями и сотрудниками.

При соблюдении предложенных рекомендаций, руководитель ООО «Ремдорстрой» сможет стабилизировать ситуацию и в дальнейшем избегать и предотвращать любые конфликтные ситуации, а в случае их возникновения, что маловероятно, руководитель сможет их решить не превращая ситуацию в стрессовую ни для себя, ни для подчиненных.

Заключение

В данной курсовой работе было изучено управление конфликтами на предприятии.

Выяснено, что конфликт – это признак неэффективной коммуникации и управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны.

Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

В качестве объекта для изучения конфликтов в моей работе выступает ООО «Ремдорстрой». Были выявлены основные конфликты, возникающие в организации; подробно рассмотрен один из конфликтов, составлена его карта, а также способы его решения; предложены практические меры по их решению.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться при решении проблемы на ООО «Ремдорстрой».

К отрицательным последствиям конфликта, наблюдаемым на исследуемом предприятии, относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Для выведения предприятия из кризиса необходимы такие меры со стороны руководства, как сближение с работниками, выяснение общих проблем, уделение времени этим проблемам, заинтересованность в их решении и решение таких проблем, как плохая связь между начальством и подчиненными, несогласованность правил работы. Но первое, что следует сделать - наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. Необходимо рассмотреть сотрудничество, как приоритетный метод решения конфликтов в организации так как он является самым эффективным и обе стороны получают желаемый результат. Данный метод решает конфликт, а не замораживает его.