Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 74
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Социально-психологическая характеристика и особенности американской модели менеджмента
1.2. Исторические предпосылки формирования современной американской модели управления персоналом
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Управление персоналом в фирмах США
Большая часть американских предприятий старается придерживаться «вертикальной модели» карьеры для руководства и специалистов, предусматривающей, что специалист по финансам в течение всей своей жизни будет иметь карьерный рост только в качестве финансиста. Сотрудник, проработавший на одном предприятии десять лет, но не добившийся карьерного роста, считается по американским правилам неудачником. Поэтому в США частой практикой бывает отправка на пенсию людей, которые проработали в компании 20-25 лет, пусть не достигших возраста пенсионеров[11]. Таким способом руководство фирм старается обеспечить условия служебного роста молодых и талантливых работников, а также привязать их к своей компании.
Подготовка руководящих кадров. Для нормального развития и работы организации она имеет громадное значение. Подготовка руководителей вызвана необходимостью иметь резерв, способный заменить уходящих на пенсию, а также заместить возникающие вакантные должности, вызванные ростом организации и усложнением ее целей в ситуации рынка. Из практики менеджмента известно, что совсем не каждый человек (а только один из десяти) желает и способен быть руководителем. Обычно деятельность, направленная на подготовку руководящих кадров, сосредотачивается в высших уровнях управления компанией.
На ведущие роли менеджеров высшего звена организаций в настоящее время в США котируются работники, у которых есть ученая степень доктора или магистра. Работники, у которых имеется высшее образование, могут занимать должности среднего уровня управления фирмой.
Обучение управленцев занимает большое количество времени (до 7-8 лет) и требует значительных финансовых расходов (к примеру, один год обучения по программе уровня магистра обходится в 15 тысяч долларов на одного человека). Из этого следует, что важнейшее значение в целях подготовки будущих управляющих, от которых напрямую зависит существование предприятия, имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.
Оценка работников служб управления персоналом. В современное время в развитых странах есть многие сотни тысяч специалистов-управленцев. Например, в 1987 г. в США их насчитывалось приблизительно 430 тысяч человек, с тех пор эта группа увеличивается на пять процентов в год. В большей части случаев службы, отвечающие за работу с персоналом, есть во всех больших и средних фирмах. Численность этих служб обычно составляет от нескольких человек до сотни в огромных корпорациях. Пусть на многих предприятиях указанные отделы имеют небольшую численность, но их роль в жизни организации нельзя переоценить. Приблизительно на каждые сто человек работников приходится один кадровый работник. Из проведенных исследований видно, что большая часть времени работников кадровых служб используется для решения штатных проблем (набор, оценка, дисциплина труда) - 33 %; на обучение и повышение квалификации работников - 11 %; на выяснение трудовых отношений - 10 % и т.д.
В преобладающей части организаций руководство отделов по работе с персоналом отчитывается исключительно перед высшим руководством фирмы. Обычно за все направления работы по управлению персоналом ответственность возлагается на вице-президента фирмы по персоналу.
2.2. Мотивация персонала в фирмах США
Основными программами, которые способствуют повышению эффекта мотивации труда в США, являются:
1. Программы, которые ориентируются на вовлечение работников в управление производством.
2. Программы роста и профессионального развития работников.
3. Программы, направленные на изменение процесса труда (увеличение набора обязанностей, произведение производственной ротации работников и т. п.).
4. Методы стимулирования как морального, так и материального.
Эдвард Диси из Рочестерского университета в 70-х годах XX в. после проведения серии экспериментов выявил, что продолжительная приверженность делу прививается только созданием условий, порождающих внутренние мотивы. Он открыл, что настоящая преданность делу возникает, когда человек убежден в бесспорной важности того, что он делает.
Используя эти положения, передовые американские фирмы специально создают условия, усиливающие трудовую активность и повышающие заинтересованность работников в увеличении результативности своей деятельности, открывают в характерных для работы ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своего персонала.
Увеличение трудовой мотивации в компаниях США основывается и на финансовых, и на нефинансовых методах и способах вознаграждения.
Значительное распространение в настоящее время получила система «Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP), подразумевающая использование в корпорациях любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Применяются гибкая, переменная и другие подобные системы оплаты труда.
К гибким системам оплаты труда можно отнести следующие:
1. Комиссионные. Смысл этой системы выражается в получении сотрудником (в основном это относится к агентам по продаже) определенного процента от сумм, уплачиваемых клиентами во время покупки у него товаров. Комиссионные иногда используются в сочетании с базовым окладом, а иногда независимо от него.
2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей (применяются большей частью американских фирм). Данные выплаты похожи на премии и осуществляются, когда работник соответствует конкретным, заранее установленным критериям (это могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками и иные показатели).
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания значимости какого-либо работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).
4. Программы распределения прибыли, по которым работники получают или фиксированный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, или в виде прибыли, распределенной на всех сотрудников.
5. Акции и опционы на их покупку. При этой системе сотрудники не получают наличных денег. Компания только дает им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.
Система PFP имеет отличную результативность, ее достоинства очевидны, потому что типичная PFP-программа повышает продуктивность организации на 5-49 %, а доходы сотрудников — на 3-29 %.
Существенное значение имеют и нефинансовые вознаграждения, к которым в американских фирмах относят:
1. Льготы, имеющие отношение к графику работы (это может быть оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Помимо этого, работники могут использовать гибкий график рабочего времени, а также «банк нерабочих дней», который складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которые может взять работник по своему усмотрению.
2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам на праздники и дни рождения или в качестве символа важности работника для фирмы; оплата медицинской страховки; льготная программа кредитования; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п.
3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
4. «Вознаграждения - признательности». К подобному типу вознаграждений можно отнести устную похвалу, комплименты сотрудникам. Многие компании имеют свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных офисов многих компаний и фирм.
Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т. е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).
В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.
Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.
В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.
В американских организациях основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40 % зарплаты.
К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует «систему вознаграждения по принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.
Многие крупные корпорации, например, «IBM», «Макдональд», допускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлекательного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты[12].
Итак, американские организации, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время, в связи с переходом от командной к рыночной экономике, в России необходимо сформировать новую модель менеджмента персонала. Задача эта представляется достаточно сложной, т.к. опыта управления в рыночной среде в российских компаниях почти нет. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.
Подготовка современных менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития менеджмента. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента, поэтому изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес.
Так, в результате исследования данной темы можно сделать следующие выводы.
Выбор правильной системы управления имеет огромное значение, ведь именно от этого будет зависеть то, насколько конкурентоспособной будет компания и будет ли она привлекательной для акционеров. Если в компании используется эффективное управление, то ей будет несложно привлекать к себе новые источники финансирования.