Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 75
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Социально-психологическая характеристика и особенности американской модели менеджмента
1.2. Исторические предпосылки формирования современной американской модели управления персоналом
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Управление персоналом в фирмах США
Результаты хоторнских экспериментов стали отправной точкой в исследованиях теоретиков управления и социологов. Стали уделять гораздо большее внимание психологическим моментам функционирования организации по сравнению с техническими. Достижения теоретиков школы человеческих отношений невозможно переоценить, потому что в дальнейшем наука управления развивалась именно через раскрытие системы потребностей человека, что в результате породило целую плеяду учёных школы поведенческих наук.
Новым этапом развития науки и практики управления считается зарождение в ХХ веке направления «Менеджмент человеческих ресурсов», в основе которого лежат труды американского социолога Р. Майлза.
В одной из опубликованных статей Р. Майлз противопоставляет модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». В первой модели большее внимание менеджеров должно направляться на создание хороших условий труда для работника, а в модели «человеческие ресурсы» сотрудников рассматривают, с одной стороны, в качестве источника неиспользованных резервов, а с другой, в качестве фактора рационального планирования, а также принятия решений на уровне различных структур. В этом случае удовлетворение потребностей работников не считается главной задачей, а является результатом личной заинтересованности работника.
Для теории «менеджмента человеческих ресурсов» работники представляют собой в некотором роде активы предприятия, то есть человеческий капитал. Рассмотрение сотрудника в качестве источника расходов и трудностей, которого нужно торопить или сдерживать, в данном случае отсутствует. В это время задача управления заключается в принятии на работу, умении удерживать персонал с помощью совершенствования и организации профессиональной подготовки и переподготовки грамотных, компетентных, заинтересованных работников, которые будут способны эффективно и результативно претворять в жизнь цели предприятия. А от самого работника требуется активная позиция. Будучи объектом каких-то принимаемых к нему мер или человеком, на которого спускают поручения, он лично отвечает за результаты своего труда, успехи и неудачи. То есть, работник самостоятельно должен контролировать реализацию своих целей, стоящих перед ним, однако действовать в то же время ради достижения общих целей фирмы.
В этом случае предъявляются особые требования к структуре и к политике фирмы в области организации труда, наличия определенных условий труда. Но и то, и другое не должно перекрывать возможности развития личной инициативы, что будет способствовать не только получению большего вознаграждения за свой труд активными работниками, но и более быстрому их продвижению по службе.
Итак, можно отметить, что предложенная Ф. Тейлором система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию».
Если рассматривать «менеджмент человеческих ресурсов», управление персоналом в нем преобразуется в активную стратегию, которую менеджеры вводят в общую стратегию предприятия. Менеджеры высшего звена с помощью «менеджмента человеческих ресурсов» могут грамотно определить ведущие направления управления персоналом на предприятии: необходимо ли заняться переквалификацией работников, или есть необходимость привлечения новых сотрудников, или составления программы обучения для среднего звена.
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Управление персоналом в фирмах США
Американская школа управления во главу угла ставит активизацию человеческого фактора, постоянное совершенствование, выпускаемых товаров и услуг, уменьшение крупных предприятий и некоторую децентрализацию производства, кроме того, имеют ориентир на разработку и проведение в жизнь долговременных стратегических планов по развитию предприятия.
В качестве кадров управления в США рассматривают каждого наемного работника, который, чтобы выполнить поставленные перед ним задачи, должен организовать, скоординировать и проконтролировать работу других. Управление персоналом в фирмах и на предприятиях состоит из следующих взаимосвязанных направлений деятельности: произведение набора персонала, отбор претендентов, определение размеров заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение и переобучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Поговорим об этих направлениях.
Перед набором персонала стоит задача обеспечить привлечение кандидатов, желающих получить работу в организации. Возможны два пути отбора персонала: внешний (когда приходят новые люди) и внутренний (из собственных работников). Внешний путь представляет собой весьма трудоемкий процесс (к примеру, затраты по набору нового менеджера, имеющего хорошую квалификацию в США могут составить до 30 тыс. долларов), потому что в эту сумму входят затраты на дачу объявлений, расходы претендентов на транспорт, оплата посреднических фирм или лиц, занимающихся помощью в приеме на работу и т.д. Положительной стороной такого набора является появление в организации новых людей, которые могут быть носителями оригинальных идей и креативного подхода. Отрицательная сторона выражается необходимости длительного этапа привыкания новых работников к организации, в которой сам новичок иногда может проявить себя не с самой лучшей стороны. Поэтому выбор второго пути наиболее приемлем для организации, т.к. является более дешевым, кроме того повышает интерес работников к успехам своей фирмы, способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и укрепляет связь интересов работников и интересов фирмы. Однако этот путь в некоторых случаях приводит к зависти коллег более удачным работникам и угрозе ухудшения межличностных отношений внутри коллектива.
Наиболее часто используемыми методами подбора персонала из своих сотрудников являются распространение внутри организации сведений о наличии вакансий, обращение к своему персоналу с просьбой рекомендовать на работу их родственников, друзей или знакомых.
Имеются также эффективные способы набора персонала извне. Практика американских фирм показывает: наиболее эффективными путями являются справочники-списки людей, которые ищут работу с детальным описанием необходимых профессиональных и деловых качеств сотрудников, и рассмотрение заявлений лиц, которые обратились в организацию с целью поиска работы. Причем организации стараются создать у соискателей на вакантные должности положительный, но, в то же время, объективный образ своей фирмы, потому что это помогает в составлении правильных представлений о характере работы, а также способствует снижению текучести кадров.
В США больше 15 тысяч компаний специализируются на поиске и найме служащих и управленческого персонала. Преобладающее количество этих фирм работают только по заявкам компаний и получают в качестве вознаграждения треть годовой зарплаты за каждого подобранного кандидата. Обычно кадровые компании специализируются по профессиям. Еще одной особенностью является предложение более выгодных условий на новом месте работы, повышение заработной платы в сравнении с уже имеющимся или имевшимся уровнем.
Отбор кадров. При отборе кадров руководители организации выбирают соответствующих должности кандидатов на работу из имеющегося резерва, который был составлен в ходе набора. Существует статистика, что на отбор единицы менеджера высшего уровня траты составляют около 32 тысяч долларов, на менеджера среднего уровня – около 8 тысяч долларов, бухгалтера - 10 тысяч долларов, инженера - 8 тысяч долларов, секретаря - 2 тысячи долларов. На что же тратятся такие значительные суммы? Они расходуются на сбор сведений о кандидатах с предыдущих мест работы, проведение собеседований, тестирования и т.д.
В подавляющем большинстве организаций во время отбора на работу кандидатам предлагают пройти тестирование на профессиональную пригодность. Часто на американских предприятиях кадровые службы начинают работать со студентами второго или третьего курсов, чтобы потом привлечь их в свои компании по окончанию университета. В это время выявляют молодых людей, которые проявляют определенные способности, имеющие интерес для фирмы, ее дальнейшего развития и успеха. Интересных студентов приглашают принять участие в лекциях, которые читают руководители и специалисты корпораций и крупных предприятий. Как правило, в лекциях рассказывается об истории предприятия, перспективе развития продукции фирмы и самой фирмы в целом. На занятиях студентам прививают патриотические чувства по отношению той фирмы, которая собирается предоставить им в дальнейшем работу[8].
Молодежь приглашают на различные мероприятия, например, на день качества, на годовой отчет и т.д. В период каникул студенты работают на фирмах в разных должностях, что преследует две цели: постажироваться в крупной организации и заработать деньги. Когда молодой специалист заканчивает университет и его приглашают работать на фирму, за ним закрепляют «крестного отца» - это что-то напоминающее нашего наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец», как правило, - обычный менеджер среднего звена. Предпочтительно, чтобы он был выпускником того же университета, который закончил его подопечный. Наставник должен помочь новому сотруднику влиться в коллектив, успешно пройти адаптацию на рабочем месте, разрешить возможные конфликты. Кроме того, «крестный отец» навещает своего подопечного дома, знакомится с его семьей, осведомлен о планах молодого человека и его хобби. При решении в кадровой службе вопроса о перемещении специалиста по должности, решающее значение имеет мнение наставника. Описанное кураторство может осуществляться до достижения специалистом тридцати пяти лет. При рассмотренной системе без скурпулезной проверки данных, которые необходимы для выполнения функций по какой-либо должности, попасть куда-либо случайному человеку невозможно. Наставник, конечно, стимулируется за кураторство, но он также несет персональную ответственность за подопечного[9].
Профориентация и социальная адаптация работников. Необходимость профориентации и социальной адаптации сотрудников вызвана отсутствием у них необходимого мастерства, значительным чувством дискомфорта на новом предприятии, страхом перед насмешками со стороны коллектива, стремлением не выглядеть глупо в глазах коллектива, разрушением несбыточных надежд в реальной жизни. Следовательно, принципиальными целями профориентации является уменьшение стартовых издержек и создание возможности для скорейшего достижения новым работником общих стандартов количества и качества выполняемой работы, а также снижение чувства озабоченности и неопределенности, сокращение текучести кадров, достижение чувства удовлетворенности работой. Помимо частных агентств в Штатах есть Центры профориентации при колледжах и университетах и большое количество государственных центров профориентации при Министерстве труда.
Для расширения системы профессиональной информации постоянно переиздаются «Словарь профессий», «Справочник профессий» и «Справочник наиболее требуемых профессий», в которых имеются детальные описания нескольких тысяч специальностей с их особенностями; требованиями, предъявляемые к работнику, определенной величиной зарплаты; перспективой данной специальности на будущее и т.п. Согласно статистике, один доллар, потраченный на разработку текстов профотбора, приносит экономический эффект в одну тысячу долларов путем отсева непригодных на стадии обучения, снижения количества аварий по вине персонала, уменьшения затрат на подготовку специалистов.
Социализация специалистов в коллективе требует значительных временных затрат, потому что каждый человек является личностью, которая должна впитать в себя ценности и нормы поведения группы (в частности, по отношению к работе) и занять конкретный социальный статус. Все организации США относятся с большим вниманием к этому вопросу, а каждая по отдельности разрабатывает свои социально-психологических варианты положительного воздействия на новичка.
Подготовка кадров. Для того, чтобы достичь высокой производительности и прибыльности труда, на современном рынке с новейшими техническими и технологическими новациями требуется постоянное переобучение кадров. Американцы считают, что вузовских знаний, хватает только на первые три-пять лет работы, а потом необходимо пройти переподготовку. Траты корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала могут составить до пяти процентов прибыли (не учитывая государственные дотации). В США во время всей своей трудовой деятельности каждый менеджер два-три раза проходит курсы в университете. Также ведущие фирмы требуют обучения каждого менеджера не менее сорока часов в год на курсах повышения квалификации.
Систему переподготовки и повышения квалификации в Штатах можно представить в таком виде:
- Краткосрочные курсы, которые имеются при университетах и школах бизнеса. В США порядка 150 подобных курсов, на которых в год обучаются до десяти тысяч человек. Данные курсы рассчитываются, в основном, на две-четыре недели обучения, но некоторые охватывают период до двух лет.
- Вечерние курсы, которые оплачиваются предприятием. В США их насчитывается примерно сто и они предназначены для обучения высшего и среднего звена управления.
- Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеются приблизительно у 400 больших и средних фирм для низшего и среднего звеньев управления[10].
- Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, в которых идет специальная подготовка по программам, разработанным организациями.
- Переподготовка по долгосрочным соглашениям между предприятиями, школами бизнеса и университетами.
- Переподготовка на рабочем месте предусматривает формирование групп работников, обучающихся путем разбора конкретных производственных ситуаций.
Юридической основой принимаемого решения о кадровом перемещении, вознаграждении, увольнении или наказании служит оценка результатов деятельности сотрудника.