Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Далее следовал этап бизнес-планирования, то есть планирования и разработки мероприятий и инициатив по достижению стратегически важных показателей. Для успешного выхода на рынок было принято решение о запуске новых видов продукции, обновлении материально-технической базы, всех средств производства, автоматизации основных процессов компании: работы с заказчиками, управление персоналом и финансами.

Для реализации мероприятий была разработана система оперативного планирования деятельности и бюджетирования — как механизма, финансового управления компанией. То есть была построена полноценная система бюджетов предприятия, отражающая все особенности финансового характера реализации стратегических инициатив:

1. На основании исследования рынка и внутренних возможностей компании был составлен плановый бюджет продаж.

2. На основании бюджета продаж были рассчитаны бюджет расходов на маркетинг, бюджет расходов на освоение новых технологий выпуска, обновление оборудования и запуска новых линий, бюджет расходов на персонал.

3. Далее плановые данные из составленных функциональных бюджетов консолидировались в итоговые бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс, все вместе позволяющие спрогнозировать будущую рентабельность, платежеспособность и стоимость АО «Новгородхлеб»

На схеме наглядно представлен вышеописанный процесс.

Рисунок 4 – Система планирования АО «Новгородхлеб»

Бюджет производства и продаж формируется, исходя из поставленной цели/задачи в стратегическом плане, и детализирован специалистами соответствующей службы. В свою очередь, для того чтобы выполнить задачу по сбыту отдел маркетинга должен разработать бизнес-план, включающий перечень мероприятий по стимулированию сбыта для достижения плана продаж в рамках достижения поставленной цели в стратегическом плане. Исходя из стоимости запланированных мероприятий, будет сформирован бюджет расходов по данному центру финансовой ответственности (бюджет расходов на маркетинг), и закреплены ответственные за ту или иную статью бюджета.

Аналогичный бюджет составляется производственными службами, составляется полная смета необходимых затрат на производство.

В качестве примера приведем механизм определения потребности в материальных ресур­сах, входящий в логистическую систему АО «Новгородхлеб».

Данный порядок определения потребности наиболее полно соответствует маркетинговой концепции планирования вы­пуска и реализации продукции, обеспечивает постоянную адапта­цию компании (фирмы) к изменяющимся внешним условиям и требованиям клиентов. Кроме того, достигается комплексное ре­шение проблемы снижения производственных издержек благодаря сокращению производственных запасов, рационализации опера­ций по закупкам материальных ресурсов, уменьшению производ­ственных потерь, связанных с задержкой поступления необходи­мых материалов (и сырья).

Технологические изменения производства

Конструктивные изменения продукции

Спрос на продукцию

Данные о состоянии запасов

Определение потребности в материалах

Определение времени поставок

Определение расходов на пополнение запасов

Составление плана поставок материалов

Рисунок 5 – Схема планирования потребности в материалах

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат в АО «Новгородхлеб» состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок. Данный бюджет на условном примере представлен в табл. 5.

Таблица 5

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат

Для обеспечения бесперебойной поставки материалов финансовый менеджер планирует запас материалов на конец периода в размере 10% от потребности в материалах следующего периода.

Планирование продаж происходит по следующей схеме.

Таблица 6

План продаж хлебопекарной продукции

Планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода (они же на конец года), то это число прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Проведенный анализ показал, что рынок растет и еще не насыщен, предприятие может продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках.

Кроме того, перспективной является стратегия создания новых товаров в развитие существующего товарного предложения.

Таким образом, целесообразно развивать существующий рынок в традиционной для завода сфере деятельности, с развитием товарной номенклатуры, так как в данном направлении имеются возможности для развития.

2.3 Принципы организации деятельности АО «Новгородхлеб»

Организационная структура АО «Новгородхлеб» относится к линейно-функциональной.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, в АО «Новгородхлеб» присутствуют следующие уровни организационной структуры управления предприятием:

• первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, главный технолог, главный бухгалтер.
• второй уровень: начальники отделов - начальник кадрового отдела, начальник отдела рабочего снабжения, директор по качеству и т.д.
• третий уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное количество уровней говорит о достаточно нормальной иерархической структуре на данном предприятии. В наиболее гибких организационных структурах число управленческих уровней бывает 4 - 5. Эффективное функционирование таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Финанс. отдел

Бухгалтерия

Отдел

снабжения

Отдел

кадров

Технический отдел

Производственный отдел

Отдел маркетинга

ОКК (отдел контроля качества)

Рисунок 6 – Организационная структура управления АО «Новгородхлеб»

Как уже было отмечено, на предприятии применяется линейно-функциональная структура управления производством, то есть специализация управленческого процесса осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование, и разработка, финансы, персонал и пр.). Однако при такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Несогласование действий разных функциональных служб может сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

В современных экономических условиях возникает необходимость поиска резервов повышения эффективности производства внутри самих организаций. Мобилизация внутренних резервов, рациональное использование производственного потенциала являются актуальной задачей, поставленной перед службами предприятий. АО «Новгородхлеб» не является исключением.

Переход на рыночные экономические отношения тесно связан с изменениями во внутрихозяйственных экономических отношениях. Использование принципов коммерческого расчета в организациях требует, чтобы каждый товаропроизводитель, получив свободу предпринимательской деятельности, был заинтересован в результатах производства и реализации продукции. Это достигается прежде всего путем совершенствования организационно-экономического механизма на основании широкого использования принципов и форм внутрихозяйственной интеграции и децентрализации управления.

Предлагается создать систему управления на основе центров ответственности. Центр Ответственности – структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует определенные аспекты своей финансово-хозяйственной деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых показателей.

Центры ответственности в АО «Новгородхлеб» могут быть выделены и сгруппированы по объему полномочий и обязанностей - центры затрат, доходов, продаж, прибыли и инвестиций. Данное деление в АО «Новгородхлеб» позволяет определить центры финансовой ответственности с наименьшим объемом полномочий в распределении прибыли - это центры затрат и наибольшими полномочиями - центры инвестиций. В качестве центра инвестиций выступает организация в целом, так как именно в рамках организации могут быть приняты управленческие решения, связанные с инвестиционной деятельностью.

Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что функционирование АО «Новгородхлеб» опирается на принцип балансирования (сопоставления) доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей за величину доходов и расходов. При этом есть возможность определить долю затрат и доходов каждого подразделения в общих доходах и затратах организации и, таким образом, определить себестоимость продукции (работ, услуг) и результаты деятельности конкретных подразделений.

В зависимости от характера деятельности подразделений в АО «Новгородхлеб» выделяются несколько видов ответственности:

• ответственность за расходы (затраты);
• ответственность за доходы (валовой доход);
• ответственность за прибыль;
• ответственность за инвестиции.

В соответствии с тем, за какие результаты закрепляется основная ответственность, можно выдлить следующие виды центров управленческого учета в АО «Новгородхлеб»:

• центры затрат - производственные подразделения, руководители которых отвечают за величину расходов;
• центры доходов - производственные подразделения, руководители которых отвечают за размер доходов;
• центры прибыли - это обособленные структурные подразделения, производственные подразделения, руководители которых несут ответственность за финансовые результаты;
• центры инвестиций - это обособленные структурные подразделения или предприятие в целом, руководители которых несут ответственность за финансовые результаты и использование прибыли.

На хлебопекарном предприятии АО «Новгородхлеб» могут быть выделены центры ответственности в зависимости от выполняемых функций:

• снабжения - это подразделение, руководитель которого несет ответственность и контролирует не только затраты на приобретение товарно-материальных ценностей, но и качество материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства;
• сбыта - это подразделение, руководитель которого несет ответственность и контролирует процесс реализации продукции (работ, услуг), расходы на продажу, занимается маркетингом;
• производства - это подразделение, руководитель которого несет ответственность за осуществление основной деятельности организации по производству продукции, выполнению работ, оказанию услуг;
• оказания услуг производству - это подразделения, руководители которых несут ответственность за качество и количество дополнительных вспомогательных услуг, необходимых для осуществления основной деятельности (ремонтный цех, автопарк и др.);
• обслуживания производства - это подразделения, руководители которых несут ответственность за обслуживание производственных подразделений, т.е. деятельность данных центров ответственности напрямую не связана с осуществлением производственного процесса;
• контроля и управления - это административно-управленческие службы, осуществляющие руководство деятельностью на уровне цехов, отделений и организации в целом.