Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Ответственность означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность влиять на показатели, за которые отвечает.

При формировании структуры центров ответственности должны быть предусмотрены следующие компоненты модели управления:

• модель планирования показателей;
• модель оценки результатов;
• модель мотивации;
• личная ответственность руководителя центра;
• схема и рамки подчинения «по вертикали»;
• правила взаимодействия центров ответственности «по горизонтали».

При внедрении управления по центрам ответственности необходимо адекватное соотношение между используемыми показателями результатов деятельности и делегированной руководителю подразделения ответственностью.

Центральную роль в модели управления и учета по центрам ответственности играют центры прибыли, так как именно в них формируются и контролируются финансовые результаты.

2.4 Оценка мотивационного менеджмента в АО «Новгородхлеб»

Для анализа системы мотивации важно проанализировать существующую на предприятии систему оценки труда персонала, так как в идеале вознаграждение сотрудника, материальное и моральное, должно соответствовать качеству и объемам его работы.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы, и объем работы, и его результаты.

Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников.

В ООО «Новгородхлеб» наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

На основании данных о фонде оплаты труда и выплат социального характера анализ системы оплаты труда (табл. 7).

Таблица 7

Динамика затрат на оплату труда

Как видно из таблицы 7 средняя величина оплаты труда фактически выросла на 21,4% по сравнению с базисным периодом при росте, предусмотренном планом на 6,6%.

Общий анализ образования и использования фонда оплаты труда и социальных выплат должен быть дополнен анализом использования образованных средств по основным направлениям (табл. 8):

Таблица 8

Направления и структура использования средств на оплату труда в 2018 году

Как видно из таблицы 8 средства на оплату труда и социальные выплаты выросли за отчетный период имеют отклонение от плановых показателей на 10,6%.

Таблица 9

Направления использования средств на оплату труда за отработанное время в 2018 году

Существенную часть занимают выплаты компенсационного характера, которые увеличились до 119,46%, что привело к снижению их доли в оплате за отработанное время до 18% (по сравнению с 20% по плану). Сокращение этих выплат – важнейший резерв увеличения оплаты по тарифам, так как доплаты компенсационного характера свидетельствуют об оплате за сверхурочные часы работы в праздничные и выходные дни, т.е. о нерешенных проблемах в организации производства и труда. Более точно о происхождении доплат компенсационного характера можно судить по результатам анализа их структуры.

Данные для такого анализа, представленные в таблице 9 показывают, что оплата за отработанное время выросла в большей степени за счет количества фактически отработанных человеко-часов (35,41%), чем за счет доплат и премий стимулирующего характера. В результате часовая оплата труда, хотя и снизилась с 0,8 до 7,8 (т.е. на 0,02%), то темп её роста оказался ниже роста доплат и премий стимулирующего характера.

В результате анализа кадровых документов, было выявлено, что в ООО «Новгородхлеб» доля мужчин является преобладающей. Стаж работы в данной организации свыше 5 лет среди работников имеют 26% , от 3 до 5 лет – 32%, от 1-3 лет – 42%.

Отсюда следует, что в ООО «Новгородхлеб» доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж. Однако, в ООО «Новгородхлеб», также, впрочем, как и по городу, весьма значительную долю составляют сотрудники со стажем работы до 3-х. Если рассматривать стаж работы как фактор устойчивости компонентов организационной культуры, то следует заключить, что на предприятии потенциал культурных изменений довольно невысок.

В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что большинство работников (76,3%) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100.

Материальная мотивация. Мотивы: стабильность и своевременность заработной платы; выплата ежемесячно премии в размере 50 %; выплата ежемесячно надбавок за стаж работы и вредные условия труда; ежегодная единовременная денежная выплата в размере двух окладов; стабильность рабочего места.

Организационная мотивация. Мотивы: выгодное местоположение организации, как для местных, так и для иногородних сотрудников. Анти мотивы: отсутствие специализированного бесплатного транспорта для иногородних сотрудников; плохая работа городского транспорта; суровые санкции за малейшее нарушение трудовой дисциплины; необходимость выполнять работу, не входящую в круг должностных обязанностей; неправильная организация труда, что не позволяет добросовестно выполнять отдельные нормативы в повседневной работе.