Файл: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР».pdf

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдел персонала). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом (отдел персонала) отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления (Таблица 12). Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые отделом персонала, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

На пересечении строк и столбцов - символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическим задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.

Таблица 12

Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями ООО «ЦЕНТР»

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П – представляет исходные данные, информацию необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ.

1 – Директор;

1. – Финансовый отдел;
2. – Бухгалтерия;
3. – Отдел продаж автомобилей;
4. – Отдел маркетинга и рекламы;
5. – Служба безопасности;
6. – Юридический отдел;
7. – Отдел по работе с клиентами;
8. – Отдел логистики;
9. – Отдел персонала.

Макросреда компании анализируется с помощью PEST-анализа (Таблица 13). 

Таблица 13

PEST-анализ факторов макросреды ООО «ЦЕНТР»

Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. 

Строить прогнозы, как в 2017 г. будет развиваться автомобильный сегмент Северо-западного региона и автомобильный рынок России в целом, достаточно сложно. Ведь ситуация меняется каждый месяц. С достаточной долей достоверности можно отметить только две тенденции, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на автомобили и доступность автокредитов. По пессимистичному прогнозу, страна находится в самом разгаре кризиса, который продлится еще как минимум год.

Продажи автомобилей упали в 2015 г. на 30% и могу упасть еще больше. В январе и феврале продажи автомобилей в России уже сократились на 38%. Эксперты считают, что ситуация может усугубиться к весне - когда в Россию поедут иномарки по новым - повышенным - ценам с учётом пошлин и девальвации рубля. 

Шансы России стать первым рынком в Европе по объемам реализации машин уменьшаются. Автопроизводителям и дилерам придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах. Импорт автомобилей еще будет сокращаться. Ситуация может значительно измениться в лучшую сторону если к середине следующего года мировой финансовый кризис начнет утихать и экономика России начнет восстанавливаться быстрыми темпами. Продажи автомобилей резко не вырастут, но серьезного падения удастся избежать.

SWOT – анализ (Таблица 14) — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). 

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Таблица 14

SWOT – анализ ООО «ЦЕНТР»

Цель: используя SWOT-анализа  определить перспективные стратегические направления развития предприятия.

Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для автомобильного бизнеса.

Сильные стороны:

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде официального дилера, налаженные партнерские отношения с заводами-поставщиками и опыт работы дают возможностью открытия новых салонов в городах России;

2. Автомобили Subaru узнаваемы благодаря новой программе PR;

3. Многообразие акций, кобрендинговая система офиса способствует развитию корпоративного сектора потребления.

Слабые стороны:

1. Узкий ассортимент и недостаточное количества товара, помешают воспользоваться такими возможностями как открытие новых салонов в других городах России;

2. Высокие цены на обслуживание автомобиля могут препятствовать развитию корпоративного сектора потребления, так как служебные автомобили много используются и нуждаются в более частом ремонте.

Возможности:

1. Открытие новых салонов в других городах России должно привести к развитию корпоративных продаж автомобилей;

2. Стабилизация экономической ситуации должна привести к уменьшению текучести кадров.

Угрозы:

1. Все слабые стороны организации, а в частности рост цены на бензин может значительно уменьшить спрос на автомобили данного дилера;

2. Приход на рынок конкурентов лишь увеличит текучку кадров.

Руководитель организации должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, а также видеть слабые его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют положительные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из них. Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если организация видит угрозу, но не противостоит ей, она может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, организация может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

Руководитель также должен знать, что возможности и угрозы могут поменяться местами. Так, неиспользованные возможности организации могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить организации сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Оценка эффективности организационной структуры

общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры управления производится: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованием к его результатам, организации. Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы:

1.Показатели, характеризующие эффективность системы управления через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление (повышение качества продукции, повышение рентабельности и т.д.);

2.Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе результаты и затраты управленческого труда (текущие расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, подготовка и переподготовка кадров управления, затраты на строительство, и на приобретение вычислительной техники и других вычислительных средств);

3.Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Показатели эффективности можно определить, использовав следующие коэффициенты: звенности; территориальной концентрации; эффективности организационных структур управления; концентрации функций; занятости персонала в аппарате управления; дублирования функций и т.д. Эффективность организационной структуры можно определить с помощью системы показателей, представленной в Таблице 15.

Таблица 15.

Оценка эффективности организационной структуры ООО «ЦЕНТР»