Файл: КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ НА ВНУТРЕННЕМ ИЛИ МИРОВОМ РЫНКАХ ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк».pdf

Похожую методику предлагает В. Л. Белоусов [2, с. 54-67], который так же разделяет все показатели на несколько блоков и проводит оценку конкурентоспособности предприятия с учетом экономических показателей: текущая ликвидность и обеспеченность собственными средствами. Другие же показатели, используемые в оценке, связаны непосредственно с привлекательностью товаров для потребителей.

Общую оценку конкурентоспособности предприятия торговли предложила С. В. Иванова, она учитывает в себе способность продавцов удовлетворить запросы различных потребителей продукции. В методике используются следующие коэффициенты:

• коэффициент относительной значимости привлекательности товара предприятия торговли;
• коэффициент относительной значимости привлекательности услуг предприятия торговли;
• коэффициент относительной значимости привлекательности цен предприятия торговли [11, с. 45].

Предложенная методика не учитывает экономические показатели деятельности предприятия в отличие от методик других авторов. Говоря о конкурентоспособности торгового предприятия необходимо понимать, что при оценке конкурентоспособности необходимо учитывать две группы показателей: показатели экономической деятельности и предпочтения потребителей. Нельзя проводить оценку целого объекта только с одной стороны. При этом автор использует только три составляющие конкурентоспособности предприятия: привлекательность товара, услуг и цен. Таким образом, данная методика оценивает не конкурентоспособность предприятия, а привлекательность товара.

Методики И. Ш. Джахмишева [8, с. 93], И. М. Лифица [17, с. 89], Э. А. Круга [15, с. 7] так же делают акцент на привлекательность товара, а не на привлекательность магазина в целом, не учитывая при этом экономические показатели деятельности.

Другую достаточно простую методику оценки предлагает Н. Н. Павлова [24, с. 120]. Методика основана на выявлении степени удовлетворенности покупателей магазинами. Вместе с тем, оценка конкурентоспособности торговых сетей должна предполагать сравнение с другими компаниями – конкурентами, что методикой Н. Н. Павловой не предусмотрено.

Более полную методику оценки конкурентоспособности торгового предприятия по экономическим показателям предложила Е. Н. Ялунина [41, с. 12].Она использует целую систему показателей, которые разбиваются на 4 блока:

• эффективность процессов купли-продажи товаров и услуг;
• финансовое положение хозяйствующего субъекта;
• качество обслуживания покупателей на предприятиях розничной торговли;
• оценка рыночного положения экономического субъекта.

Предложенная методика позволяет оценить внутреннюю конкурентоспособность предприятия в полной мере, но никак не учитывает мнение потребителей.

Такой автор как И. Ш. Койчакаев [18, с. 92] предлагает использовать при оценке конкурентоспособности следующие показатели:

• показатель экономической эффективности;
• показатель привлекательности предприятия;
• показатель привлекательности товаров.

Методика является более полной и позволяет проводить комплексною оценку конкурентоспособности предприятия в отличие от методик других авторов. При оценке привлекательности товаров автор использует следующие показатели: доля товаров с истекшим сроком годности, процент возврата продукции, качество упаковки и внешний вид. Данные показатели не подтверждают уровень конкурентоспособности предприятия, а отражают качество товаров поставленных поставщиками т. к. качество упаковки и её внешний вид никак не зависят от предприятия торговли, которое оказывает только услуги реализации. При этом показатели привлекательности предприятия весьма ограничены и не позволяют оценить данный коэффициент в полной мере.

Системную оценку по показателям коммерческого потенциала предприятия розничной торговли приводит М. С. Богданов [3, с. 350]. Оценка учитывает структуру потенциала по его составляющим и степени их соответствия по принципу парето-эффективности, то есть когда изменение уровня конкурентоспособности одного составляющего элемента ведет к корректировке остальных. К таким составляющим относятся следующее:

- конкурентоспособность товара (цена, качество, широта ассортимента, товары собственной торговой марки, пакет услуг);

- финансовое положение (выручка, финансовая устойчивость, величина оборота, средний чек, инвестиции);

- бренд (качество обслуживания, ребрендинг, внедрение инноваций);

- количество магазинов в сети (распределение по форматам, количество дискаунтеров, открытие новых магазинов, расширение деятельности в регионах, место размещения торговой точки);

- торговая площадь (общая площадь магазинов, ставка арендной платы, функциональная площадь, занимаемая сопутствующими товарами);

- внешняя среда.

Методика предполагает наличие таких показателей, по которым нельзя судить о конкурентоспособности: ставка арендной платы, площадь, занимаемая сопутствующими товарами, количество дискаунтеров, место размещения торговой точки. Выбранные автором показатели, достаточно трудно оценить и многие из них не имеют отношения к конкурентоспособности. При этом автор сделал предпосылку многосторонней оценки конкурентоспособности предприятия. Он оценивает как внешние, так и внутренние показатели деятельности. При этом он предложил в своей методике те показатели, которые не использовались ранее: товары под собственной торговой маркой, средний чек, бренд, расширение деятельности в регионе. Данные показатели имеют очень большое значение при оценке конкурентоспособности и должны быть учтены в ней.

Другие авторы Н. В. Маркина [6, с. 110], Л. Х. Габидуллина [7, с. 13] в своей методике делают акцент на обслуживании потребителей. Е. А. Семенычев [33, с. 91] акцентирует внимание на привлекательности товара, удобстве размещения и режиме работы. Данные методики используют при оценке факторы, которые не позволяют оценить конкурентоспособность предприятия комплексно т. к. не учитывает экономические показатели деятельности торгового предприятия.

И. Э. Сорокина [30, с. 78] и А. С. Погарская [26, с. 7] в своих методиках рассматривают: финансовую и маркетинговую сферу деятельности упуская при этом показатели внешней деятельности предприятия.

В условиях жесткой конкуренции, торговым предприятиям становится все труднее находить способы, при помощи которых они могли бы формировать отличительные черты предприятия в глазах потребителей.

Торговое предприятие может быть конкурентоспособно в двух направлениях:

1. Внутренняя конкурентоспособность предприятия, т. е. его финансовый и экономический потенциал, который не может быть оценен с точки зрения потенциального потребителя.

2. Внешняя конкурентоспособность, которая может быть оценена только непосредственно самим потребителем.

Торговому предприятию необходимо развивать конкурентоспособность непосредственно в обоих направления (рис.2).

Рис. 2. Параметры конкурентоспособности предприятия

Одна из ошибок которую совершают торговые предприятия это концентрация усилий только в одном направлении. Предприятие может формировать внутреннюю конкурентоспособность и совершенно не развивать внешнюю. При этом внешняя и внутренняя конкурентоспособность не могут функционировать отдельно друг от друга т. к. их взаимосвязь очень тесная [11, с. 44].

Параметры внешней конкурентоспособности могут быть разделены на 4 блока (рис. 3).

Рис. 3. Параметры внешней конкурентоспособности предприятия торговли

Основные параметры содержат в себе показатели первичных запросов потребителей (при выборе сети потребитель учитывает те параметры, которые доступны для его понимания). Параметры комфорта способны формировать лояльность к торговой сети на подсознательном уровне. Стимулирующие параметры привязывают к себе потребителя и удерживают его. Внешние параметры формируют имидж предприятия в целом.

Параметры внутренней конкурентоспособности необходимо учитывать при комплексной оценки конкурентоспособности предприятия торговли (таблица 1).

Таблица 1

Параметры внутренней конкурентоспособности комплексной оценки конкурентоспособности предприятия торговли

Представленная модель конкурентоспособности учитывает в себе все направления оценки по: экономическим показателям, мнению потребителей, привлекательности товара, маркетинговой деятельности.

Таким образом, конкурентоспособность в торговле оценивается как совокупность показателей эффективной работы всех подразделений, где результатом и в то же самое время фактором повышения конкурентоспособности является положительная динамика всех результативных показателей деятельности (финансовых, коммерческих, показателей качества), а также увеличение рыночной доли предприятия.

В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные преимущества». Конкурентные преимущества можно рассматривать как отличительные качества субъекта или их сочетание, позволяющие одерживать победу над другими субъектами определенной системы в условиях взаимодействия во времени. Ж.-Ж. Ламбен подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние [6, с. 319]. Внешнее конкурентное преимущество в малой степени зависит от предприятия, а внутреннее почти целиком определяется руководством предприятия.

В оценке уровня конкурентоспособности должны учитываться ключевые факторы успеха, среди которых можно отметить показатели стратегической и текущей конкурентоспособности. При их характеристике должны быть отражены соответственно показатели качества концепции и стратегии бизнеса, местоположения, стратегического партнерства и маркетинга, основной торгово-хозяйственной деятельности, уровня оказываемых услуг, и т.п.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха [34, с. 54].

Первая группа факторов, определяющих стратегическую конкурентоспособность, включает:

1. КФУ, относящиеся к концепции и стратегии бизнеса в торговле:

2. КФУ, относящиеся к выбору местоположения торгового предприятия:

3. КФУ, относящиеся к созданию стратегического партнерства:

Вторая группа факторов, определяющих тактическую конкурентоспособность, включает:

1. КФУ, относящиеся к маркетингу;

2. КФУ, относящиеся к основной торгово-хозяйственной деятельности;

3. КФУ, относящиеся к оказанию услуг;

4. КФУ, зависящие от технологии бизнеса;

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам;

6. КФУ, связанные с организационными возможностями;

7. Прочие КФУ [30, с. 19].

Наилучший способ определения способности предпринимательской структуры к удержанию своей конкурентной позиции в торговле состоит в количественной оценке каждого из ее ключевых факторов успеха по сравнению с соперниками и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Таким образом, конкурентоспособность торгового предприятия формируется за счет использования стратегических и тактических факторов успеха, причем роль первой группы для успешной деятельности в сфере торговли является определяющей.

Условия внутренней среды предприятия торговли регулируются через систему управления предприятием и включает в себя следующие ключевые факторы успеха [10, с. 72]:

• местоположение, логистика и технологии;
• ассортимент и товарная политика;
• использование форм реализации товаров на рынке;
• ценовая политика;
• мерчандайзинг;
• организация до- и послепродажного обслуживания;
• организация продвижения товаров на рынке;
• управление персоналом;
• управление финансовыми потоками;
• инвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот);
• управление информационными потоками.