Файл: КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ НА ВНУТРЕННЕМ ИЛИ МИРОВОМ РЫНКАХ ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк».pdf

Как уже было отмечено, текущие конкурентные преимущества были достигнуты за счет использования стратегии лидерства по издержкам. На текущем этапе развития рынка DIY в г. Новокузнецке и с учетом деятельности конкурентов, использование указанной стратегии не является эффективным и не способствует формированию устойчивых конкурентных преимуществ, так как использование ценовых методов конкуренции не является эффективным, а ее приемы легко воспроизводимы.

В следующей главе на основании проведенного анализа, будут предложены мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности предприятия.

3 Разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предприятия ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк»

3.1 Проект мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предприятия

В ходе проведенного анализа были выявлены как сильные, так и слабые стороны предприятия. Следует отметить, что существующие у предприятия конкурентные преимущества являются преимуществами низкого ранга. Это связано, прежде всего, с тем, что предприятие является не единственным подразделением холдинга «Домоцентр», а значит аналогичными преимуществами обладает и другое подразделение, действующее на рассматриваемом рынке.

Второй причиной является тот факт, что обозначенные преимущества могут быть легко скопированы конкурентами.

Таким образом, перед руководством предприятия стоит задача минимизировать воздействие слабых сторон и сформировать устойчивые конкурентные преимущества.

Слабыми сторонами предприятия являются наличие товара на полке, качество обслуживании покупателей и выставка товара. Данные факторы очень важны для DIY-ритейлера [13, с. 7]. Поэтому важно не только устранить данные минусы в деятельности магазина, но и попытаться обратить их в трудновоспроизводимые конкурентные преимущества.

Итак, при формировании конкурентных преимуществ, будем двигаться в трех основных направлениях:

• наилучшее предложение и стабильный, достаточный товарный запас;
• высокое качество обслуживания;
• выставка товаров, помогающая выбору и способствующая покупке.

Первым, предлагаемым, в данном исследовании трудновоспроизводимым, преимуществом будет оптимизированная логистика, позволяющая минимизировать долю OOS в товарном запасе и увеличить товарооборот предприятия.

Как было описано ранее, доставка в магазин осуществляется в основном двумя способами: из распределительных центров (РЦ) в Новокузнецке и Новосибирске (доставка осуществляется 2 раза в неделю) и напрямую от поставщиков.

Прямые поставки осуществляются с частотой один раз в неделю или два раза в месяц, в зависимости от условий договора с поставщиком. При этом заказы формируются согласно установленному графику, соответственно один раз в неделю или два раза в неделю.

Заявка формируется в базе 1С Управление торговлей. При этом, для определения необходимого количества товара товаровед пользуется следующими показателями:

• среднедневные продажи. Рассчитываются, как общий объем продаж товарной позиции, деленный на число дней продаж (7 или 14 в зависимости от частоты поставок);
• остаток товара. Фактический, годный к реализации товар, находящийся в магазине на момент формирования заявки, не включает в себя товар ненадлежащего качества и товары, зарезервированные под покупателей;
• план продаж. Показатель рассчитывается, как текущий остаток плюс товары в пути плюс, сформированный в настоящий момент заказ.

Указанный алгоритм имеет следующие недостатки:

1. анализируя продажи за прошедшие 7-14 дней, товаровед может неверно оценить реально существующую потребность в товаре и уровень среднедневных продаж. Так как анализируемый в этом случае период не позволяет учесть такие факторы как сезонность, крупные единовременные закупки и т.п.;
2. заказ формируется по принципу «от поставки до поставки», это приводит к отсутствию страхового запаса на случай возрастания спроса и увеличению OOS, в случае задержки поставки хотя бы на день, так же магазин рискует потерять товарооборот и покупателей в случае отсутствия необходимого товара у поставщика. Увеличение доли OOS приводит к потере товарооборота и, как следствие, увеличению оборачиваемости товарного запаса;
3. заказ формируется без учета минимально необходимого для продажи количества товара – минимального остатка товара.

Таким образом, для ликвидации сложившейся ситуации необходимо решить ряд проблем:

• обеспечить поддержание необходимого минимального товарного запаса;
• усовершенствовать алгоритм расчета заказа товаров;
• оптимизировать график завоза товара.

Для обеспечения стабильного наличия товара на полке и презентабельной выставки необходимо рассчитать размер минимального товарного запаса для каждой товарной позиции. Для этого необходимо, на основании данных о продажах, а также исходя из данных опросов торгового персонала, сформировать средний размер одной покупки для каждой товарной подгруппы. Например, логично предположить, что если речь идет о приобретении электроинструмента, то для успешной продажи будет достаточно иметь на остатках магазина 2 единицы товара – демонстрационный образец и единица непосредственно для продажи. Если речь идет о керамической плитке, то средний размер покупки варьируется от 5-ти до 10-кв.м. Так же для расчета размера минимального запаса необходимо учитывать вместимость оборудования, эти данные необходимы для того, чтобы установленный минимальный размер товарного запаса позволял оптимально заполнить полочное пространство.

Полученные данные необходимо отображать в формируемых, в базе данных заказах, чтобы товаровед видел и мог анализировать эти значения. Таким образом, для формирования в заказе необходимое количество товара, у товароведа появляется еще один ориентир, позволяющий заказывать товар таким образом, чтобы необходимый минимум всегда присутствовал на остатках.

Помимо внедрения дополнительного показателя необходимо пересмотреть и сам алгоритм формирования заказов.

Так рекомендуется производить расчет среднедневных продаж анализируя продажи не за 7 или 14 дней, а, независимо от частоты поставок, анализировать продажи за 21 день.

Эксперименты показали, что это оптимальное значение, позволяющее зафиксировать начало сезонного роста или спада продаж, позволяющее более объективно оценить потребность в товаре.

Данная мера приведет к адекватному увеличению товарного запаса до необходимого уровня. В данном случае, мы стремимся довести оборачиваемость каждой товарной позиции до 21 дня, что обеспечит нам необходимый товарный запас на случай срывов поставок или затянувшейся приемки товара на складе.

Для контроля над оборачиваемостью, в данном случае, предлагается проводить АВС-анализ продаж один раз в три месяца, с целью выявления 20% наиболее продаваемых товаров, приносящих 80% товарооборота и делать акцент в заявках именно на эти товары. Указанная мера позволит снизить рост оборачиваемости в целом по магазину и обеспечит наличие на полках магазина наиболее востребованных товаров.

Более того, в долгосрочной перспективе такая мера позволит стабилизировать такие показатели как OOS, оборачиваемость и товарооборот на необходимом уровне.

Еще одним фактором, отрицательно влияющим на наличие товара, является своевременность и качество приемки товаров на складе. Для оптимальной работы логистического комплекса, полный цикл приемки товара (от отгрузки до полки) должен занимать не более 24 часов. Но, по ряду причин, из 10 поступлений товара сроки приемки соблюдаются лишь в 6 случаях. Одной из таких причин является несбалансированный график поставок.

Согласно этому графику, в течение недели в магазин осуществляется примерно 70 поставок, при этом 50% из них (примерно 35) приходится на среду и четверг. Данный факт замедляет скорость приемки, в связи с высокой загруженностью складского персонала, и уменьшает вероятность наличия поступившего товара на полках магазина в дни наибольших продаж: пятницу и субботу.

Наименее затратным решением этой ситуации может стать более равномерное распределение поставок в течение недели. В рамках данного исследования было предложено распределить поставки таким образом, чтобы 70% поставок приходилось на понедельник, вторник и среду. Например, по такой схеме: Понедельник – 25% или примерно 17 машин, Вторник – 25%, Среда 20%, Четверг и пятница по 15% или по 10 машин.

Эта мера позволит, во-первых, минимизировать OOS уровень, которого обычно довольно высок после выходных, а во-вторых, позволит обеспечить наличие товара в дни наибольших продаж, так как товар будет уже принят и выставлен.

Сроки внедрения указанных мероприятий – примерно полтора, из которых, месяц будет затрачен на анализ минимального товарного запаса и технологию внедрения данного показателя в алгоритм расчета заказа, и месяц на полный переход на новый график поставок; производить расчет заказов исходя из 21 дня продаж можно в любой момент.

Итог предложенных мероприятий: стабильное наличие товара на полках магазина, покупатель всегда сможет найти интересующий его товар в достаточном количестве.

Следующей проблемой, требующей решения, является качество обслуживания покупателей. Для ее решения и превращение в конкурентное преимущество воспользуемся тремя способами:

• постоянное обучение и переаттестация персонала;
• постоянная текущая оценка и контроль компетентности сотрудников торгового зала в области навыков продаж и культуры общения с покупателем;
• оптимизация графика работы с увеличением численности торгового персонала.

Первая и вторая меры призваны улучшить качество консультации покупателей, а значит повысить удовлетворенность покупателя от приобретения и сократить долю возврата товара по причине его несоответствия требованиям.

Третья мера необходима для охвата большего количества посетителей магазина, нуждающихся в консультации, а, следовательно, увеличить количество покупок и конверсию.

Стоит отметить, что в настоящий момент, на предприятии существует действующая система переаттестации персонала. Так, вновь пришедший сотрудник обучается на месте, изучает товар и технологии продаж и спустя три месяца сдает квалификационные экзамены, по результатам которых ему присваивается статус продавца третьей категории, спустя шесть месяцев продавец должен либо подтвердить свою категорию, либо повысить ее и т.д.

Данная система имеет свои недостатки, такие как отсутствие плана обучения, отсутствие закрепленного наставника и прочие.

В целях данного исследования была разработана новая методика обучения и аттестации персонала.

Для наиболее качественного обучения персонала были разработаны специальные методические материалы и тесты для прохождения переаттестации. Методические материалы разделены на два блока: информация о товаре и технологии продаж.

Обучение и аттестацию было решено проводить в следующем режиме: в течение месяца сотрудник изучает несколько товарных групп и технологии продаж на свой выбор, в конце месяца он обязан самостоятельно пройти аттестацию в режиме тестирования.

Для того чтобы мотивировать сотрудников на самостоятельное обучение и переаттестацию была введена система категорий с прогрессирующей заработной платой, согласно которой, чем глубже и шире знания продавца, тем большую заработную плату он получает. Так, продавец третьей категории должен знать базовые основы продаж и закрепленную за ним товарную группу; продавец второй категории должен обладать навыками продаж и быть знакомым со всеми товарными группами своего отдела, продавец первой категории должен уметь предложить и охарактеризовать любой товар, находящийся в торговом зале магазина. Система построена таким образом, чтобы сотрудник сам мог выбирать, какую тему и когда он будет изучать и сдавать, что позволяет самостоятельно строить план карьерного роста. Еще одним плюсом данной схемы является то, что руководство магазина ежемесячно контролирует уровень знаний сотрудника, в случае неудовлетворительных результатов тест можно пересдать через месяц. Так же сотрудник сам инициирует процесс повышения квалификации, если считает, что его уровень знаний соответствует более высокой категории и статистика результатов тестирования положительна в течение трех месяцев.