Файл: Кадрова стратегия современной организации.pdf

подарки

отдых

транспорт

медицинская страховка

доска почета

информирован-ность

сопричастность

почетные

грамоты

благодарственные

письма

коллективные

поощрения

индивидуальные

поощрения

Мотивация

постоянное вознаграждение

(базовый оклад)

переменное вознаграждение

(премии и бонусы)

косвенно-денежная

денежная

нематериальная

материальная

Рис.2. Виды мотивации

Опыт многих организаций показывает, что деньги обладают значительным потенциалом в повышении мотивации работников Конечно, возможности денег не безграничны, но при правильном использовании финансовых стимулов, увязанном со стратегией организации и задачами, стоящими перед руководством, они поз­воляют решать широкий круг задач. Это и привлечение новых сотрудников, и удержание персонала, и справедливая оценка про­фессиональных достижений, и стимулирование работников к труду с высокой отдачей, и многие другие задачи.

Наряду с «твердым» жалованием либо почасовой оплатой труда часто используются гибкие формы оплаты на основе индивидуальной квалификации и личного трудового вклада.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких ре­зультатов. Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты, получаемой работником. У тex категории персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чьи задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех иди иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты отдела человеческих ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена, и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т.п.), могут иметь высокую переменную часть.

Главные виды переменных выплат – премии и бонусы. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.^[1]

При построении системы материальных стимулов следует помнить о том, что:

Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо.

Система премирования должна удовлетво­рять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам что они добились высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника в цели организации.

Для разных категории сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих - другая, для топ-менеджмента - третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибылей» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов.^[2]

Существенным дополнением к действующей в компании системе материального стимулирования может стать хорошо продуманная система льгот. При этом льготы часто не направлены на стимулирование производственных показателей. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности компании, yулучшение ее имиджа в глазах персонала, партнеров и клиентов, привлечение новых работников.

Социальный пакет компании можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой чаще всего относят медицинское страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов, бесплатное питание, ко второй — оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов и ссуд на личные нужды, покупку жилья и т. П.

Помимо разделения социального пакета на базовую и дополнительную части его структура может быть представлена и такими элементами как:
1) определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. П.);

2) льготы, связанные со здоровьем сотрудника (медицинское страхование, страхование жизни, выплаты в случае рождения ребенка, оплата питания, спортивных занятий, оплата отдыха и другое);

3) льготы, связанные с обеспечением комфорта сотрудников (оплата транспортных расходов, мобильной связи, корпоративного автомобиля, жилья, ссуды на покупку жилья, кредиты на личные нужды);

4) льготы, связанные с обучением сотрудника (тренинги, курсы повышения квалификации, языковые курсы, частичная или полная оплата бизнес-образования и т. Д.);

5) льготы, связанные с культурно-развлекательными мероприятиями (корпоративные мероприятия, оплата посещения театров, концертов, выставок и т. Д.).^[3]

Сегодня немало руководителей компаний и директоров по персоналу убеждены в том, что унифицированная система льгот для всех категорий работников не приносит желаемого эффекта.

Например, если для семейных сотрудников необходима льгота оплаты детского сада или медицинская страховка для детей, то для неженатых служащих такая привилегия будет совершенно ненужной. Именно поэтому многие руководители зарубежных компаний занимаются поиском других способов формирования социального пакета. При разработке социального пакета для сотрудников стал применяться принцип системы кафетерия (или «бенефит-кафе»). При такой системе сотрудник вправе самостоятельно выбрать необходимый набор привилегий из выделенной суммы условных денег (баллов). Причем «виртуальная сумма» дифференцирована (например, в зависимости от категории персонала, стажа работы в компании и т. Д.). Кроме того, сумма может быть различна и в рамках каждой льготы (например, «стоимость» такой льготы, как обучение, может зависеть от длительности и вида обучения, а «цена» медицинского страхования — варьироваться в зависимости от списка предоставляемых медицинских услуг).

Необходимо отметить, что набор льгот нецелесообразно делать ограниченным двумя или тремя наименованиями. Однако их список не должен быть также и слишком широк (15-20 «бенефитов»). К сожалению, необходимо констатировать, что столь эффективную систему «кафетерия» сегодня применяют очень немногие российские фирмы. По данным компании Ernst & Young в 2006 г., подобную систему использовали лишь 3% опрошенных компаний.

Это во многом связано с организационными проблемами (дополнительным администрированием, накладными расходами, увеличением стоимости услуг, необходимости регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах).^[4]

Преимущества гибких программ льгот

И персонал, и работодатели положительно оценивают гибкие программы: работники – объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и свободой выбора, работода­тели - отмечая рост мотивации персонала, повышение его лояль­ности к организации, более эффективный контроль над расходами на льготы.

Как отмечают многие специалисты, информирование персонала о предоставляемых компанией выплатах и услугах не менее важно, чем сами выплаты и услуги.

Таблица 1

Преимущества гибких программ льгот

Задачи информирования:

• повысить понимание работником задач программы;
• повысить оценку программы льгот работником:
• повысить осведомленность работника о стоимости предоставляемых льгот;
• повышать ответственность работников за выбор тех или иных льгот (за собственное благосостояние). ^[5]

Самой распространенной социальной льготой является медицинское страхование, которое повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на производительности их труда.

Также все больше компаний осознают преимущества введения системы пенсионного страхования, выгодной как персоналу, так и работодателю. Для сотрудников это возможность обеспечения достойного уровня жизни после выхода па пенсию. Для компании – возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя.
Значительное внимание в компании должно быть уделено доведению информации о пенсионных схемах до всех сотрудников. Особого подхода требует проведение разъяснительной работы среди молодых сотрудников, для которых пенсия является весьма отдаленной перспективой. Необходимую информацию должны получить и члены семей сотрудников, ведь решение об участии в пенсионных программах, требующих ежемесячных финансовых отчислений, редко принимается единолично.

Оплата обучения является одним из эффективных способов мотивации работников. Сотрудники, получившие образование за счет работодателя, не только получают знания, которые будут способствовать реализации стратегических целей бизнеса, они становятся также более приверженными компании. Многие работодатели, не рассчитывая на лояльность сотрудников, заключают контракт с ними, по условиям которого они должны оставаться в компании на определенный срок (обычно 3-5 лет) после окончания обучения. Так компании получают дополнительные возможности удержания сотрудников.

В заключение хотелось бы отметить и то, что социальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые; социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию квалифицированные кадры и повысит ее имидж.^[6]

В организации любого размера, независимо от ее финансового положения, руководитель любого уровня всегда может найти повод, чтобы отметить вклад подчиненного, его старание, отношение к делу, высокие рабочие показатели или помощь коллегам. Поводы могут быть как формальными (собрания, совещания и другие кор­поративные мероприятия), так и неформальными (просто побла­годарить человека, пожать ему руку). Выражение человеку признательности за хорошо выполнен­ную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места «сантиментам», где надо быть жес­тким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.^[7]

Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Но не следует забывать о серьезных опасностях, связанных с высоким уровнем конкуренции между сотрудниками и целыми подразделениями, а конкуренция может ухудшать отношения между людьми, снижать уровень взаимопомощи и готовность к обмену опытом

Правила выражения одобрения:

- одобрение должно поощрять правильное поведение и показывать работникам, чего от них хочет организация. Одобрение должно отра­жать основные ценности организации. Если органи­зация провозглашает командную работу, то в первую очередь следует поощрять именно командные резуль­таты, если приоритетом номер один является высокое качество, то отмечать следует высокие достижения по этому показателю. Одобрение не должно выступать средством вербовки сторонников или решения других политических задач.