Файл: Кадрова стратегия современной организации.pdf

- следует поощрять реальные достижения и высокий вклад в общее дело, а не обещания со­трудника или ожидания руководителя в отношении него.

- форма похвалы должна соответствовать до­стижению сотрудника. За небольшие успехи хвали­те работника наедине. Этим вы покажете, что вы цените его усилия и готовность напряженно трудиться. За круп­ные достижения выносите благодарность прилюдно.

- сопровождайте публичную похвалу сотруд­ника каким-то существенным для него допол­нением. Достижение, достойное публичной похвалы, хорошо сопроводить денежной премией, ценным по­дарком или дополнительным отпуском.

- благодарить сотрудников следует лично. Благодарность от руководства многое значит для ра­ботников, и эту задачу не следует делегировать заместителям. Да и от того, как выражается благодарность, тоже многое зависит.

- одобрение со стороны руководителя должно повышать самооценку подчиненного, стимулируя его к достижению новых высот в профессиональной деятельности.

- похвалив работника, будьте готовы, расши­рить круг его обязанностей. Если вы хотите воодушевить подчиненного на достижение еще более высоких результатов, предоставьте ему дополнительные возможности проявить свои способности: новые, более трудные или более ответственные задачи.

И самое главное — одобрение должно быть искренним и неподдельным.^[8]

На сегодня накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий, что именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе.

Организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.

В распоряжении руководства любой организации есть две радикально различающиеся стратегии управления персоналом. Традиционный, или ориентированный на контроль и поддержания дисциплины, подход предполагает установление строгого порядка и жесткого контроля над издержками разного рода. Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу и к разработке различных документов, жестко регламентирующих работу персонала.

Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала приверженности своей организации и ее целям, что предполагает высокую степень принятия работниками целей организации. Соответственно и политика стимулирования труда персонала в компании, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работ­ников в дела организации, — от участия в прибылях и в доходах до использования различных систем поощрения работников за проявление инициативы и творчества.

Результаты опроса работников, проведенного International Sw vey Research, показывают, что наибольшее воздействие на уровень преданности оказывают следующие факторы:

1. Оценка работниками качества руководства в компании.
2. Оценка работниками возможностей для развития, предоставляемых компанией.
3. Мнение работников о том, в достаточной ли степени они наделены полномочиями, чтобы эффективно выполнять свою работу.^[9]

Когда перед организацией встает задача повышения отдачи от работников, многие руководители в первую очередь вспоминают о дисциплине и «наведении порядка».

Когда мы рассматриваем влияние дисциплинарных мер на мотивацию работника, их не следует сводить лишь к средствам наказания. Главное – это то мотивирующее влияние, которое имеют действия руководства на ответственность работника за соответствие его работ, его отношения к делу установленным требованиям. Дисциплина предполагает следование правилам, установленным в организации для успешного достижения организационных целей. Дисциплина является высокой (хорошей), если работники проявляют высокую готовность следовать правилам и предписаниям компании.

Следует помнить, что низкая требовательность, попустительское отношение к подчиненным приводят к снижению дисциплины, безответственности, срыву сроков работ, низкому качеству выпускаемой продукции. При этом слишком жесткий пооперационный контроль, не допускающий никаких проявлений самостоятельности, может вызывать у работников негативные чувства и снижение желания к сотрудничеству с руководством.

Когда мы спрашиваем руководителей о том, можно ли успешно воздействовать на мотивацию работников, если полностью отказаться от наказаний, то обычно слышим отрицательный ответ. Руководитель с помощью наказаний ставит барьер таким моделям и образцам рабочего поведения, которые организация осуждает и хочет полностью искоренить. Чаще же все-таки основная задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать и не ухудшать его отношение к организации.^[10]

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует непосредственно сразу (или вскоре) после нарушения.

Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или
воспринимаются им как значимые. Однако то, что является важным или значимым для одного работника, может оказаться
слабым или незначимым для другого.

Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретно действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны додать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены или если наказание для работника не связано с конкретным действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

Неличностный характер. Наказание должно относиться к
конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению
работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник
будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать
постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Кроме моральных аргументов против использования наказания есть и другие причины против его использования:

• наказываемые работники могут проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж);
• наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ нака­зан несправедливо, то коллектив может объединиться против
  руководителя. В результате вместо повышения эффективности
  работы можно получить снижение управляемости коллектива
  со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать.^[11]

Ниже приведены некоторые рекомендации, которые могут по­мочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия:

- убедитесь, что все работники знают и по­нимают установленные правила поведения и требования к работе. Бывает, что новые (а иногда и
старые) работники не знают о существовании каких-то
правил, пока не нарушат их. Убедитесь, что подчинен­ный хорошо понимает свою роль, необходимость сле­дования установленным стандартам и возможные последствия в случае нарушений.

- если приходится критиковать подчинен­ного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того, чтобы указывать лишь на ошибки
и промахи. В критике придерживайтесь позитивных установок (доверие к работнику, вера в его способности и т.п.). Сознательно вырабатывайте у себя навык конс­труктивной критики.

- исправляйте проблему, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство под­чиненных, особенно публично. Выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях. Склонность руководителя к тому, чтобы «распекать» провинивших­ся подчиненных создает в коллективе плохую психоло­гическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю.

- наказание должно быть обоснованным и соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты перед тем, как принять какое-то решение или предпринять какие-либо меры. Прежде чем что-то сделать, следует составить ясную картину того, что случилось, и какие причины лежат в основе нарушения.

- индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Учитывайте индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки при определении дисциплинарных воздействий.

- объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан, и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Разъясняйте, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание, и что вы надеетесь получить в итоге. Предпримите все необходимые меры, чтобы подчиненный не повторил проступка. Основная цель взысканий – не наказывать за нарушения, а предупреждать их. Отрицательная оценка работника недопустима без объяснения ее подоплеки, без проведения беседы наедине. Лишь после этого можно предъявить ему какие-либо претензии и определить меру виновности.^[12]

Мало кому из руководителей удается полностью избежать в своей работе с подчиненными использования таких методов воздействия, как грубость, шантаж, разговор па повышенных тонах или угрозы. Однако следует иметь в виду, что использование таких средств наказания способно дать лишь краткосрочный эффект, и при злоупотреблении ими руководитель рискует нанести непоправимый ущерб своему авторитету в глазах подчиненных.

2.2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в АО «Интра-Трейд»

Любое изменение порядка выплат денежного вознаграждения за труд работника является для него определенной стрессовой ситуацией и любой руководитель, который заботится о целостности предприятия и успехе в бизнесе, должен помнить, что для каждого конкретного человека этот процесс протекает по-особому.^[13] Поэтому не будем достаточно сильно касаться вопроса изменения системы материального стимулирования, тем более, что проведенный анализ показал, что сотрудники вполне удовлетворены существующими материальными стимулами.

Предлагается ввести только несколько дополнительных премий:

Награждение юбиляра денежной премией в связи с юбилейной датой (50, 60, 70 лет и т.д.) в зависимости от стажа работы в АО «Интра-Трейд»:

• • при стаже от 3-х до 5-ти лет – 20%;
  • при стаже от 5-ти до 8-ми лет – 50%;
  • при стаже от 8-ми и более лет – 100% тарифной ставки (оклада).

Перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается:

• 1. наличие несчастных случаев и допущение возгораний на объектах;
  2. несвоевременное расследование причин отказов технического оборудования;
  3. представление бухгалтерской отчетности с искажениями и просроченными сроками;
  4. невыполнение пунктов приказов, распоряжений вышестоящих и непосредственных руководителей или выполнение после установленного срока;
  5. невыполнение заданий руководства;
  6. невыполнение должностных инструкций;
  7. непринятие мер по организации ремонтных работ на объектах и аварийной техники;
  8. несоблюдение коммерческой тайны;
  9. нарушение трудовой дисциплины (прогул без уважительных причин, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения).

Льготы при увольнении:

При увольнение работника в связи с уходом на пенсию со дня достижения пенсионного возраста про законодательству РФ, выплачивается единовременное пособие в размере 0,5 месячного оклада (тарифной ставки) АО «Интра-Трейд».

Другие социальные льготы:

По обращению родственников, в случае смерти бывшего работника АО «Интра-Трейд», ушедшего на пенсию, производится оплата ритуальных услуг и поминального обеда на погребение по предоставленным документам в размере 8 тыс. рублей по ходатайству руководителя филиала.

В случае смерти работника АО «Интра-Трейд» выплачивает семье умершего (мужу или жене, при наличие на иждивении детей в возрасте до 18 лет, при наличие ходатайства директора филиала с подтверждающими документами) единовременное пособие в размере 8тыс.рублей, производит оплату ритуальных услуг и поминального обеда в размере 15 тыс.рублей.

99% опрошенных сотрудников показали, что хотели бы иметь возможность для получения кредита на различные нужды, я предлагаю ввести это в практику. Однако следует помнить, что отсутствие должного контроля при кредитовании может стать источником значительных злоупотреблений, иногда приводя к финансовым осложнениям в компании. Поэтому предполагается ввести выдачу ссуд на неотложные нужды.