Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (формировании регламента бизнес-процесса «Управление персоналом»).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 22.04.2023

Просмотров: 122

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

На основе данных, представленных в таблице 5, построим контекстную (материнскую) диаграмму[10] бизнес-процесса «Управление персоналом» в нотации IDEF0, при помощи ПК RAMUS (рис. 1).

На основе материнской диаграммы построим модель изучаемого бизнес-процесса[11] (рис. 2).

Рисунок 1 – Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Управление персоналом» в нотации IDEF0

Рисунок 2 – Дочерняя диаграмма бизнес-процесса «Управление персоналом» в нотации IDEF0

Как видно из рисунка 2, анализируемый бизнес-процесс состоит из четырех бизнес-функций, которые необходимо проанализировать на важность и наличие проблемных областей. Для этого воспользуемся методикой экспертной оценки[12]. Результаты оценки сведем в таблицы 6 и 7.

В таблице 7 представлен расчет интегральной оценки важности бизнес-процессов[13] предприятия по критериям, выделенным в таблице 6.

Таблица 6 – Ранжирование основных бизнес-функций бизнес-процесса «Управление персоналом»

Бизнес-процессы

Критерии

Доля оборота, %

Доля прибыли, %

Потенциал роста, %

Прочая стратегическая важность (1-5)

БФ 1.1. Планирование человеческих ресурсов

29

28

10

4

БФ 1.2. Подбор персонала и прием на работу

30

35

11

5

БФ 1.3. Сопровождение и развитие персонала

25

20

12

3

БФ 1.4. Увольнение с работы

16

17

11

3

Итого

100

100

х

х

Таблица 7 – Интегральная оценка основных бизнес-функций бизнес-процесса «Управление персоналом»

Бизнес-процессы

Критерии

Средняя оценка

Доля оборота,%

Доля прибыли,%

Потенциал роста,%

Прочая стратегическая важность (1-5)

БФ 1.1. Планирование человеческих ресурсов

3

4

1

4

3

БФ 1.2. Подбор персонала и прием на работу

5

5

3

5

4,5

БФ 1.3. Сопровождение и развитие персонала

2

1

5

3

2,8

БФ 1.4. Увольнение с работы

3

5

2

3

3,25


Таким образом, их таблицы 7 видно, что бизнес-процесс П1.2. «Подбор персонала и прием на работу» самый важный. Далее построим матрицу ранжирования бизнес-функций, для этого сопоставим выделенные бизнес-функции с критическими факторами успеха (КФУ) (табл. 8).

Для этого выдели ключевые факторы успеха (КФУ):

КФУ1 – способность к модернизации;

КФУ2 – низкий уровень себестоимости функции;

КФУ3 – высокая прибыльность функции;

КФУ4 – эффективность информационных потоков благодаря исполнению функции;

КФУ5 – возможность расширения использования функции;

КФУ6 – эффективность результата функции;

КФУ7 – привлекательность результата функции для внутренних потребителей;

КФУ8 – квалифицированный персонал.

Таблица 8 – Сопоставление выделенных бизнес-процессов с КФУ

Бизнес-процессы

Критические факторы успеха

Индекс важности

1

2

3

4

5

6

7

8

БФ 1.1. Планирование человеческих ресурсов

+

+

+

+

+

5

БФ 1.2. Подбор персонала и прием на работу

+

+

+

+

+

+

+

7

БФ 1.3. Сопровождение и развитие персонала

+

+

+

3

БФ 1.4. Увольнение с работы

+

+

+

3

Как видно из таблицы 8, наиболее важной из рассматриваемых является БФ 1.2. Подбор персонала и прием на работу, что совпадает с выводами, сделанными на основании таблиц 6 и 7. Кроме того, необходимо провести экспертную оценку проблемности бизнес-процессов по шкале от 1 до 5 (табл. 9).

Таблица 9 – Экспертная оценка проблемности выделенных бизнес-функций

Бизнес-процессы

Эксперты

Средняя оценка

1

2

3

4

5

БФ 1.1. Планирование человеческих ресурсов

3

3

3

4

2

3

БФ 1.2. Подбор персонала и прием на работу

3

3

5

5

4

4

БФ 1.3. Сопровождение и развитие персонала

2

2

4

5

2

3

БФ 1.4. Увольнение с работы

3

2

3

2

2

2


На основе данных таблиц 8 и 9 построим матрицу ранжирования БФ процесса «Управление персоналом» (табл. 10).

Таблица 10 – Матрица ранжирования бизнес-функций

Важность БП

8

7

П1.2

6

5

П1.1

4

3

П1.4

П1.3

2

1

1

2

3

4

5

Проблемность БП

Как видно из таблицы 10, бизнес-функцией, требующей преобразования, является П1.2 «Подбор персонала и прием на работу». Следовательно, необходимо детализировать именно эту функцию на уровень операций (рис. 3). Как видно на рисунке 3, исследуемая бизнес-функция состоит из пяти операций[14].

Рисунок 3 – Диаграмма бизнес-функции «Подбор персонала и прием на работу» в нотации IDEF0

Таким образом, в результате анализа важности и проблемности бизнес-функций процесса «Управление персоналом» нами был получен вывод, что в оптимизации нуждается бизнес-функция «Подбор персонала и прием на работу». Результаты анализа показывают, что данная бизнес-функция находится в критическом состоянии и снижает эффективность бизнес-процесса в целом.

Следовательно, для построения модели «TO BE» бизнес-процесса «Управление персоналом» необходимо выявить конкретные проблемы, бизнес-функции «Подбор персонала и прием на работу» при помощи функционально-стоимостного анализа и найти пути их решения методом реинжиниринга бизнес-процессов.

2. ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов.


Для формирования перечня мероприятий по улучшению бизнес-процесса «Управление персоналом» необходимо выявить конкретные проблемные места в наиболее важной и проблемной бизнес-функции «Подбор персонала и прием на работу». Для этого проведем функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов[15]. Выделим следующие критерии развития: качество результата операции; длительность бизнес-операции; стоимость бизнес-операции.

Теперь выявим бизнес-функции, которые являются частью основного бизнес-процесса предприятия (осуществление основной деятельности), и занесем результаты в таблицы 11 и 12.

Таблица 11 – Анализ функций основного бизнес-процесса предприятия

Наименование элемента

Обозначение функции

Поиск кандидатов

Ф1

Отбор кандидатов

Ф2

Согласование условий и оплаты труда

Ф3

Введение в должность

Ф4

Оценка пригодности по результатам испытательного срока

Ф5

Таблица 12 – Затраты, необходимые для выполнения функций за 2018 г

Наименование структурного звена

Функция

Затраты (фактические)

Отдел кадров

Ф1

1539,81 руб.

Отдел кадров

Ф2

546,62 руб.

Отдел кадров

Ф3

412,79 руб.

Отдел кадров

Ф4

1028,57 руб.

Отдел обучения и развития персонала

Ф5

1140,53 руб.

Итого

4668,32 руб.

Следующим этапом выявим зоны наибольшего сосредоточения затрат. Для этого сопоставим коэффициенты значимости и затрат каждой функции в таблице 13.

Таблица 13 – Сопоставление коэффициентов значимости и коэффициентов затрат

Обозначение функции

Значимость функции, %

Удельный вес параметров по затратам, %

Ф1

20

32,9

Ф2

20

11,7

Ф3

20

8,8

Ф4

20

22,2

Ф5

20

24,4

Итого

100

100


Так как описанные ранее функции являют собой единый цикл, значит их значимость будет равной. В теории и практике ФСА оправданное соотношение между затратами и функцией должно быть равным или близким к 1. Если коэффициент затрат меньше 1, соотношение считают более благоприятным. При коэффициенте, превышающем 1, рекомендуется принимать меры по снижению затрат на получение функции[16]. Рассчитаем коэффициенты затрат для каждой функции и получим следующие результаты: = 1,65; = 0,59; = 0,44; = 1,11; = 1,22.

Следовательно, меры по снижению затрат необходимо принять для таких операций как: Поиск кандидатов, Введение в должность, Оценка пригодности по результатам испытательного срока.

Первая и третья из выделенных операций осуществляется в автоматизированной системе АИС_УиК, однако, она морально устарела, и поэтому случаются сбои и простои в выполнении операций. Вторая функция осуществляется в ручную, таким образом: приказ о приеме на должность распечатывается на бумажный носитель и секретарь начальника отдела кадров относит ее на подпись генеральному директору. Нами предлагается внедрить новую систему 1С: Управление персоналом[17] и устранить вторую из выделенных операций путем внедрения цифровой подписи.

Таким образом, на основании предлагаемых мероприятий построим модель бизнес-функции «Подбор персонала и прием на работу» «как должно быть».

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Поскольку преобразования коснулись только бизнес-функции «Подбор персонала и прием на работу», то целесообразно отразить на модели «как должно быть» только ее (рис. 4).

Рисунок 4 – Модель бизнес-функции «Подбор персонала и прием на работу» «как должно быть»

Для грамотного составления регламента нового бизнес-процесса необходимо определить владельца процесса, выходы и входы процесса; ресурсы процесса (табл. 14).

Таблица 14 – Определение границ и параметром бизнес-процесса «Управление персоналом» с учетом изменений