Файл: Руководство, стили руководства (проанализировать взаимосвязь традиционных стилей управления и их эффективность применения в управлении организацией (коллективом) на основе изученных источников).pdf

2.2.2 Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов^[40].  

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности. 

2. Вопросы, касающиеся подчинённых. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений. 

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации. 

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического^[41]. 

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение. 

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель. 

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения^[42]. 

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители, использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства^[43]. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но и атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем в целом. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Вывод по главе 2

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, а руководитель не использует только один определенный стиль управления. Он всегда вынужден менять его в соответствии с изменениями условий, в которых существует фирма. При этом он должен обращать внимание не только на изменения во внешнем окружении фирмы, но и на изменения, происходящие внутри фирмы. Сейчас руководитель должен больше внимания уделять тому, что происходит в коллективе, личным качествам сотрудникам, прислушиваться к их мнению. От выбранного стиля руководства также зависит атмосфера в коллективе и взаимоотношения руководителя с сотрудниками, авторитет руководителя. Если руководитель готов прислушиваться к мнению других, давать возможность работникам самим принимать некоторые решения, то он может быть уверен, что производительность будет только возрастать, а сотрудники будут удовлетворены своей работой, и в коллективе будет взаимопонимание.

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства. Уметь управлять командой – хоть и значительная, но всё же часть работы руководителя. Ему необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое др.

Как правило, для успешного управления коллективом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления.

Глава 3. Применение стилей руководства на практике

3.1 Анализ стиля руководства в магазине «Мировой»

В нашем городе есть не большая сеть магазинов розничной торговли продовольственными товарами. В неё входят 3 минимаркета «Яблоко» и 4 супермаркета «Мировой». 

 Рассмотрим эффективность правильного выбора стиля руководства на примере одного из магазинов «Мировой». Коллектив магазина состоит из 16-ти продавцов-кассиров, 2-х администраторов, 2-х грузчиков, работающих графиком 2/2, одной фасовщицы, одной технички, одного завскладом и трёх товароведов работающих 5/2. Все они находятся в подчинении директора Соколовой Ю.Н., в обязанности которой входит управление внутренней бухгалтерией магазина, передача отчётов и прочей документации высшему руководству в головной офис, управление кадрами (первичное принятие на работу персонала, оценка претендентов на должность, перевод работников между предприятиями, оформление заявлений на отпуск и увольнение), согласование с поставщиками размещение товаров в торговом зале. Не официально, она также должна решать конфликты в коллективе и с покупателями, с которыми не смогли справиться администраторы.  

Для основного персонала Юлия Николаевна является скорее формальным лидером. По большей части она работает с товароведами, администраторами и высшим руководством. Поэтому трудно определить каким руководителем она является большую часть времени. Но когда возникают ситуации, требующие её вмешательства, можно заметить, что она соответствует некоторым  критерия успешного лидера, таким как способность противостоять неудачам и забота о людях. Это проявляется в её умении преодолевать трудности, будь то конфликт с клиентом или не удачные результаты проверки магазина. В любой ситуации она относится к подчинённым достаточно лояльно и старается с вниманием подходить к каждому сотруднику и ситуации. 

 Юлия Николаевна использует в основном две формы власти: в основном традиционную и отчасти экспертную власть. В управление она использует авторитарно-демократический стиль руководства. Основноё право принятия решений остаётся за директором, но перед этим, не редко она консультируется с низшим или высшим звеном руководства, в зависимости от компетенции в том или ином вопросе. 

Если рассматривать стиль управления, применяемый директором магазина по теории Р. Лайкерта он скорее относиться к 3 модели - консультативно-демократической. Отчасти это заслуга верхнего уровня руководства. Они обусловили круг обязанностей для каждой должности, что дало распределение полномочий по всем слоям. Но всё остальное, заслуга непосредственно директора магазина. 

Если же определять стиль по управленческой решётке Блейка и Мутона, то, по моему мнению, он занимает что-то между 5.5 и 9.9 квадратами матрицы, где забота о людях и забота о предприятии поделена в равных частях. 

Но в коллективе есть ещё два неформальных лидера – это администраторы Наталья Смирнова и Анна Агаева. Они являются непосредственным начальством для всего трудящегося персонала. Именно к ним в первую очередь идут с любым трудным вопросом все продавцы и мерчендайзеры^[44]. Они являются мостом между рядовыми работниками и руководством среднего звена (товароведы и директор). В их обязанности входит: решение конфликтных ситуаций между покупателями и персоналом и непосредственно в коллективе, контроль над работой сотрудников, распределение обязанностей, обучение персонала работы с кассой, распечатка ценников и устранение всех несоответствий связанных с ними, решение проблем с техническим оборудованием магазина. 

 Рассмотрим и сравним лидерские качества обеих из них. Обе они имеют все характерные черты, по Катценбаху^[45], кроме одной. У Натальи это стремление к совершенству. Это качество не то чтобы отсутствует совсем, оно скорее стоит где-то на последних рядах. Если оно будет мешать чёткому функционированию магазина или грозить моральному или физическому здоровью подчинённых, то Наталья скорее от него откажется. Анна же напротив, относиться к нему как основополагающему. В то время как  у неё абсолютно отсутствует готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Все проблемы и все задачи она будет решать устоявшимся способом и в случае отрицательного результата, она делегирует его наверх.    

Конечно же, оба администратора пользуются традиционной и экспертной властью, что заложено структурой управления в организации, но Наталья имеет ещё и «эталонную власть». Благодаря её характеру и личным качествам многие подчиненные считают её примером и стремятся достигнуть её уровня знаний и умений.   

А вот стили руководства у них совершенно отличаются. Анна предпочитает авторитарный. Она отдаёт указания, основываясь только на своём виденье, и ждет беспрекословного их исполнения. Если она недовольна выполненной работой, то после подробных объяснений «что не так» и «как надо» её придётся переделывать. Она считает, что нужно сделать как можно больше, за отведённое  для работы время. Для этого Анна не стесняется подгонять работников и перераспределять обязанности между ними. 

Её стиль управления в управленческой решётке занял бы ячейку 9.1, что соответствует авторитетному руководству^[46]. 

Наталья же более лояльно относиться к своим подчинённым. Её стиль можно назвать смесью демократического и попустительского. Указания отдаются больше в форме просьбы,  в случае неверного исполнения или возникновения трудностей, она мягко направляет и даёт совет. Чаще всего решая конфликтные ситуации, довольными остаются обе стороны. С таким руководителем приятно работать, не страшно ошибиться или попросить о помощи.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства

Рассмотрев стили руководства в данном предприятии, учитывая личные качества управляющих, можно дать такие рекомендации. 

Стиль управления директора Ю. Н. Соколовой, вполне удовлетворительный, он нацелен на высокую эффективность фирмы. Добиться больших результатов поможет только совершенствование директора  как лидера и развитие её личных качеств. 

Администратору А. Агаевой,  необходимо быть более чуткой с подчинёнными. Это может быть выражено в снижении контроля и налаживанию дружественных отношений. Впоследствии сотрудники станут гораздо, инициативней в выполнении работ и это поможет сэкономить время на контроле их деятельности.  

Стиль руководства Н. Смирновой вполне соответствует её должностному положению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ