Файл: Руководство, стили руководства (проанализировать взаимосвязь традиционных стилей управления и их эффективность применения в управлении организацией (коллективом) на основе изученных источников).pdf

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 

2.У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. 

3.Больше всего люди хотят защищенности. 

4.Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания 

«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того времени. Руководители, следующие такой позиции в отношении  своих подчиненных, обычно ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стремятся не допускать рабочих к участию в управлении компанией. Они стараются упростить цели, разделив их на более мелкие. Поставить отдельную задачу каждому подчинённому, что поможет с легкостью осуществлять контроль ее выполнения. Иерархия в подобных организациях, обычно, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно^[25]. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. 

Теория Y. 

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе определяются, как партнерские и становление коллектива проходит в благотворной среде^[26]. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя такие положения как: 

1.Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стараться взять на себя ответственность за работу. 

2.Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все необходимое для достижения целей. 

3.Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. 

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Руководитель демократичный, разрешающий подчинённым участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y». 

Не смотря на всё это, приверженцы обеих теорий могут добиться значительных успехов в работе^[27]. 

Низко квалифицированные работники, которым необходим постоянный контроль, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х. В то время как, концепции, соответствующие теории Y, наиболее эффективны в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к такому стилю управления. 

2.1.2 Модель изменений К. Левина

Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трёхэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации. 

К. Левин выделил три этапа процесса изменений 

1. «Размораживание» – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: «Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях» (Marriott, 1908). «Размораживание» – это этап, когда нужно разрешить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также показать признание их прошлых достижений^[28]. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений. 

2. Движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление. 

3. «Замораживание», согласно К. Левину, является конечным этапом, когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам – «вознаграждается». На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек^[29].

2.1.3 Теория Лайкерта

Последовательность доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства^[30]. Он объединил реальные способы управления и расставил их на некотором континууме^[31] от 1 до 4^[32]. 

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарной) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи даются уже в готовом варианте. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. 

Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) предполагает, что  руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной структуре. 

В модели № 3 (консультативно-демократической) менеджеры советуются с подчиненными и пытаются конструктивно применить все лучшее, что они предлагают. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. 

Наконец, модель № 4 (основанная на участи) характеризует абсолютное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда^[33].  

Лайкерт назвал модель № 1 нацеленной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотношения, фундаментом которых является бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными. 

Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Лайкерт провёл опрос в десятках компаний для сотен менеджеров для проверки своей модели. В конце он выяснил, что самую результативную, плодотворную организацию можно отнести к моделью № 4. 

Исследования Лайкерта доказали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, главным образом, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, построенные на взаимовыручке. Впрочем, выводы Лайкерта применимы лишь к некоторым ситуациям.

2.2 Многомерные стили управления

В нынешних условиях успех дела предрешается не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других факторов. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют совокупность взаимодополняющих, сплетенных подходов, каждый из которых не зависит от других^[34]. 

В первую очередь появилась идея «двумерного» стиля управления, который формируется на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятной морально-психологической обстановки, установление личностных отношений, а другой – на создание подобающих организационных и технических условий, при которых работник сможет полностью раскрыться.

2.2.1 Управленческая решётка Блейка и Моутона

Блэйк и Моутон создали решетку^[35], содержащую  5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы показывает «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось отражает «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 . Стиль руководства определяется на основе двух этих критериев. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. 

1.1 Примитивное руководство (страх перед бедностью). Менеджер ни о чем не заботится, ни о производственных результатах, ни о рабочих. Этот тип руководителей  «случайный»  долго на посту не задерживается, или его предприятие обанкротится, или его уволят, ведь ни один инвестор не хочет, чтобы его бизнес развалился. 

1.9 Социальное руководство (дом отдыха). Руководитель типа 1.9 в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель очень комфортен для подчиненных, так как старается сформировать почти «семейную» атмосферу в коллективе. Он прилежно ограждает свой коллектив от появляющихся разладов. Если руководитель типа 9.1 возникающие конфликты подавляет насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, пытается уладить всё без обсуждения причин конфликта. Под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать, и даже перспективные, активные сотрудники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству^[36]. 

9.1 Авторитетное руководство (подчинение). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат - всё, человек - лишь исполнитель, винтик в механизме организации. В таком стиле управленческого администрирования рождаются ответные реакции подчиненных, они стараются избежать непрерывного давления со стороны руководителя. В свою очередь это ведёт к тотальному контролю со стороны администратора^[37]. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора.  

5.5 Производственно-командное управление (организация). Руководитель, ориентирующийся на данный стиль управления, умеет объединять решение, как производственных задач, так и социальных проблем подчиненных, и к тому же он всегда идет на компромисс. Принятые им решения не только обсуждаются с подчиненными, но и вполне могут быть подправлены ими. Плюсом руководителей такого типа становится, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. 

9.9 Командное руководство (групповое управление или управление «лицом к лицу»). Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности руководитель добивается того, что подчинённые сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива^[38]. 

Блейк и Моутон утверждали, что для различных организаций наиболее эффективными могут быть различные стили управления, но для большинства организаций самым успешным будет использование командного стиля управления. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию^[39]. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.