Файл: Руководство, стили руководства (проанализировать взаимосвязь традиционных стилей управления и их эффективность применения в управлении организацией (коллективом) на основе изученных источников).pdf

В условиях организации, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:

«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.).^[6]».

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчинённые часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности^[7].

Для ответственного руководителя важно быть хорошим лидером для своих подчинённых. Хотя не всегда этот ответственный пост занимает именно он.

1.1 Теория лидерства Вергилеса

В социологии и политологии обычно различают формальное и неформальное лидерство. При этом формальное лидерство рассматривается как приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. В противоположность формальному неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование^[8].

Благодаря этому в организациях появляются два лидера. Один для выполнения задач фирмы, а второй для социального взаимодействия.

1.2 Менеджер-лидер Джона Катценбаха

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций^[9].

Это слова американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха. Он считал, что рядовые менеджеры направляют свою инициативу на поддержание порядка и осуществление мониторинга работы предприятия. А так же обеспечивают реализацию установленных задач в рамках выделенных бюджетов и имевшихся в наличии ресурсов.

Решительность в достижении высоких показателей за счёт активации всех возможных человеческих ресурсов – главная отличительная черта всех менеджеров-лидеров. Они имеют ряд характерных особенностей.

Стремление к совершенству. Лидеры корпоративного прогрессирования воспринимают поставленные перед ними цели как обязательные для личного роста и развития фирмы в целом.

Способность противостоять неудачам. Это качество появляется благодаря успешному преодолению трудностей. Демонстрирую эту свою способность подчинённым, лидеры внушают им уверенность.

Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Истинные лидеры не бояться решить возникшую проблему совершенно новым способом, просто взглянув на неё с другого ракурса.

Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры нового поколения делятся своей энергией и дают толчок остальным следовать их примеру.

Забота о людях. Отличительной чертой является желание помочь всем сотрудникам достичь наивысших результатов.

Чувство юмора. Менеджер-лидер, обладающий им, лучше справляется с испытаниями, столкнувшись с которыми, другие бы уже сдались.

Большинство менеджеров среднего звена знают свои слабые стороны и пытаются совершенствоваться, стремясь воспитать в себе черты правильного лидера.

1.3 Работы Ноэля Тичи

Ноэль Тичи в конце ХХ-го века по-новому подошёл к проблеме лидерства.

Если проследить историю бизнеса самого начала, то можно заметить, что в ней выделяются два типа лидеров. Первые это те, кто смог достичь зенита успеха, но не уберегли свою компанию от последующего упадка. Ко второму же относятся те, кто не только смог добраться до вершины, но и успешно удерживался на ней в течение большого промежутка времени. Их то, Ноэль Тичи – американский исследователь и консультант, и назвал победителями. Под воздействием своей работы с Уэлчем^[10], своих прошлых исследований лидерства^[11] и управляемых организационных изменений Тичи задался вопросом: каковы условия преобразования хорошего лидера в победителя? Изучив 14 организаций, которые долгое время оставались успешными, Тичи собрал выводы, которые собрал в своей книге «Двигатель лидерства»^[12].

Первый вывод: в организациях-победителях на каждом уровне должен быть лидер.

Второй вывод: лидеры высшего уровня должны воспитать лидеров более низких уровнях управления для обеспечения эффективного лидерства на всех уровнях организации.

Третий вывод: что бы воспитать новых лидеров, действующим лидерам необходимо обладать «передаваемой точкой зрения» (teachable point of view (четко сформулированная и структурированная система ценностей, которая базируется на знаниях лидера и системе ценностей)).

Четвёртый вывод: действующие лидеры должны знать метод обучения новых лидеров.

Свои выводы Тичи охарактеризовал, точно определив каждое из сформированных понятий и предложив конкретные приемы развития соответствующих навыков. В частности, «передаваемая точка зрения», по Тичи, - это система из трех связанных элементов: бизнес-идей, ценностей и эмоциональной энергии, а также решительности.

Тичи выделил, что элементы «передаваемой точки зрения» должны быть согласованны друг с другом. Например, основные ценности корпоративной культуры компании, должны быть согласованны с бизнес-идеями, в другом случае эмоциональная энергия лидера будет растрачена понапрасну.

На основе книги Тичи американская компания Pritchett & Associates при участии автора подготовила специальный тренинг «Leadership Engine Coaches Clinic»^[13]. Сейчас семинар «Построение двигателя лидерства» устраивают и в Центре по подготовке высшего управленческого персонала в Мичиганском университете^[14], где трудится и сам Тичи.

Через 5 лет после издания своей первой книги по этой теме Ноэль Тичи выпустил свою новую работу «Цикл лидерства»^[15], в которой он продолжал развивать идеи, на которых основана его концепция «двигателя лидерства».

1.4 Клиническая парадигма Манфреда Кетс де Вриса

Манфред Кетс де Врис бизнес-консультант, психоаналитик и профессор одной из крупнейших мировых бизнес-школ INCEAD, в своём анализе феномена лидерства применяет клиническую парадигму^[16], чтобы понять, какой лидер нужен современной организации. Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях.

1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя своё восприятие проблемы, они меняют и своё видение её.

2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным он ни казалось, имеет под собой логическое обоснование. Принятие этого помогает понять все формы поведения, даже кажущиеся абсурдными. Обычно иррациональное поведение связано с реакциями переноса, подразумевающими путаницу во времени и месте. 

3. Все мы результат нашего прошлого.  Все мы всего лишь результат нашего более раннего окружения, измененного генетическими данными. А поскольку ранние стадии жизни оставляют глубокий след, мы склонны повторять определенные модели поведения^[17].

Делаем вывод, что используя клиническую парадигму Кетс де Вриса, мы сможем разбираться в поведении окружающих, видеть проблемы под другим углом и находить подход к любому человеку. Люди, обладающие эмоциональным чутьём, могут лучше создать правильную мотивацию. И лидер из них лучше, так как они зрят в корень.

Вывод по главе 1

Руководители бывают разные, одни успешные, другие не очень. Но в первую очередь он является официальным представителем всей организации во внешней социальной среде. А для успешного функционирования предприятия руководителю нужно правильно выбрать способ влияния на подчинённых, что бы замотивировать их на плодотворную работу. Так же руководитель должен обеспечить благоприятную рабочую атмосферу.

Что бы успешно справляться со всеми этими и другими задачами хороший руководитель вынужден стать лидером для своих подчинённых. Анализируя выше изложенные работы известных консультантов в сфере бизнеса можно сказать, что руководитель-лидер должен быть новатором с неординарной, передаваемой точкой зрения, умеющим подготовить и понимать нижестоящих сотрудников.

Глава 2. Стили руководства. Классификация

Главной характеристикой продуктивности руководства является стиль управления, который использует в своей работе менеджер. Все руководители в ходе своей управленческой деятельности выполняет свои обязанности в присущем только ему стиле^[18].

Стиль руководства проявляется в том, какими средствами руководитель подталкивает коллектив к инициативному и творческому подходу, к реализации вверенных ему обязанностей, как контролирует результаты действий работников^[19]. По выбранному стиль руководства можно понять характер качества деятельности менеджера, его способности гарантировать качественную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую росту благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - всё отражает стиль руководства данного руководителя.

2.1 Одномерные стили руководства^[20]

Анализируя разные источники можно установить классификации стилей руководства. Есть два подхода к изучению стилей:

-традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, отличается одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский^[21]. 

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога Курта Левина. В 30-е годы он вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и вывел три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический) (Приложение:№2. табл.1)^[22]. Позже пытались заменить термины, и те же самые стили руководства стали директивным, коллегиальным и попустительским (либеральным).  

2.1.1 Теория X и Y МакГрегора

Труды Дугласа МакГрегора по практическому управлению включают в себя утверждения о том, что подчиненные ведут себя, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стремиться соответствовать требованиям своего руководства и выполнять порученные ему задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что, если руководитель верит в то, что его подчинённые справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.  

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам миновать неуверенности и тянуться к получению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из позиций названа теория Х, а другая теория Y^[23]. 

Теория Х. 

«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Чаще всего они выражают своё отношение следующим образом^[24].