Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Эволюция понятия «управление человеческими ресурсами»).pdf

– инновационность.

«МЫ – КОМАНДА»:

– управление результатом и ответственность,

– развитие команд и сотрудничество.

«ВСЕ – ДЛЯ КЛИЕНТА»:

– клиентоцентричность

В 2017 году мы провели коммуникационную кампанию по новой модели компетенций, разработали гайд по развитию компетенций. Программы обучения руководителей и специалистов актуализированы под новую модель компетенций.

Мы формируем такую среду, в которой каждый сотрудник несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития. По результатам опроса вовлеченности сотрудников-2017 банк как работодатель на 8 п. п. превышает ожидания сотрудников в части предоставляемых возможностей профессионального развития и обучения.

Сбербанк развивает инструменты обучения и развития как для специалистов, так и руководителей банка. Специалисты обучаются на очных и дистанционных программах в региональных учебных центрах и в центральном аппарате. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. В начале 2018 года для специалистов Сбербанка будет реализована возможность изучать открытые материалы, курсы и лекции спикеров в Виртуальной школе Корпоративного университета. Мы совершенствуем программы Корпоративного университета, внедряя в учебный процесс инновационные технологии виртуальной реальности, адаптивного, социального и микрообучения.

В 2017 году более 26 тыс. руководителей прошли обучение в Корпоративном университете Сбербанка и более 220 тыс. специалистов – в учебных центрах.

Для повышения эффективности обучения в 2017 году мы разработали комплексные образовательные программы, охватывающие сразу несколько важных направлений развития специалистов. Обучение по данным программам было пройдено различными группами сотрудников:

5 тыс. специалистов ЕРКЦ блока «Розничный бизнес»;

2,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Премьер» и 0,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Сбербанк Первый» блока «Розничный бизнес»;

3,5 тыс. клиентских менеджеров канала «Малый и микробизнес» блока «Корпоративный бизнес»;

4 тыс. сотрудников инкассаторской службы.

В 2017 году проект комплексной системы профессионального обучения для массовых должностей блока «Розничный бизнес» получил золото в номинации «Новые подходы» и серебро — в номинации «Федерация» престижной национальной премии «HR-бренд».

Мы разрабатываем и внедряем дополнительные программы обучения в связи с расширением роли ИТ-технологий в деятельности Сбербанка. Так, в 2017 году для развития цифровых навыков руководителей и специалистов начала работу Академия технологий и данных Корпоративного университета. В Виртуальной школе запущен сегмент Академии, содержащий различные дистанционные курсы. Доступ к сегменту имеют более 35 тыс. сотрудников. Мы продолжим расширять портфель программ Академии с привлечением экспертов и преподавателей из ведущих российских университетов и индустрии.

Выстраивать понятный и ясный Путь сотрудника помогает также система наставничества и менторинга. Это помогает лучше определить приоритеты и составить индивидуальные планы развития.

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал от каких факторов зависит его продвижение в банке. Мы регулярно проводим обучающие мероприятия по построению карьеры «Сбербанк: территория возможностей». Каждый сотрудник может видеть на внутреннем портале актуальные вакансии Сбербанка, а с 2018 года их можно будет увидеть в системе Success Factors.

Сотрудники имеют возможность расти как вертикально, так и внутри банка. В 2017 году состоялось 6 281 назначение на руководящие позиции, из них 6 175 человек – это внутренние кандидаты, 106 человек – внешние. В число внутренних переводов вошли 632 ротации, из которых 362 человека ротированы со сменой территории и 270 человек – со сменой функции.

Для поддержки внутренних продвижений высокопотенциальных сотрудников в Сбербанке создана биржа талантов на базе виртуальной школы, благодаря которой стало возможным рассмотрение талантливых сотрудников для кросс-функциональных и кросс-территориальных ротаций. Также в 2017 году мы утвердили новый подход к работе с Кадровым резервом Сбербанка и организовали работу по развитию кадровых резервистов.

Важным событием 2017 года стал запуск системы карьерного консультирования: мы сформировали пул карьерных консультантов, которые прошли программу обучения, разработанную специально для Сбербанка. В 2018 году карьерное консультирование будет включено в планы развития кадровых резервистов. Также в 2017 году мы разработали базовые принципы построения карьеры в Agile и планируем их внедрение в 2018 году.

Оценка и вознаграждение. В компании считают, что важным аспектом развития персонала является наличие прозрачной системы оценки результатов деятельности. Все сотрудники регулярно проходят оценку эффективности их работы, результаты которой влияют на карьерное продвижение сотрудника и на переменную часть заработной платы. При этом, принимая решение о повышении сотрудника, мы стремимся учитывать не только результативность работы, но также и соответствие его поведения ценностям Сбербанка.

Не менее важным фактором при взаимодействии с сотрудниками является предоставление регулярной обратной связи. По результатам опроса вовлеченности-2017 половина сотрудников получают полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с Президентом – как правило, по итогам каждого квартала.

Оценка результативности сотрудников

Результативность различных категорий сотрудников оценивается по специальным критериям:

оценка руководителей включает два параметра: выполнение установленных КПЭ (ключевых показателей эффективности в рамках текущей и проектной деятельности) и ППР (приоритетных проектов руководителя);

результативность специалистов определяется на основании оценки выполнения целей непосредственным руководителем;

сотрудники фронт-офисов получают оценки результативности на основе выполнения показателей продаж, уровня удовлетворенности клиентов и иных индикаторов.

Все цели разрабатываются на основе стратегических приоритетов и бизнес-плана Сбербанка и устанавливаются каскадно по вертикали от уровня членов Правления до руководителей и специалистов. Мы продолжаем внедрять автоматизированные системы, повышающие объективность планирования и прозрачность оценки количественных результатов работы.

Мы применяем систему оценки эффективности сотрудников «5+», которая включает два индикатора: личная результативность и соответствие корпоративным ценностям. Сотрудники получают две буквенные оценки по шкале от А («значительно превосходит ожидания») до E («неудовлетворительно»).

В 2017 году эта система оценки улучшена: сроки проведения квартальной оценки сокращены до одного месяца с момента завершения квартала; автоматизирован расчет премии на основе выставляемых оценок. В 2018 году будет усилен контроль за предоставлением обратной связи и объективностью оценок руководителей.

Удержание и расставание

Сбербанк проводит отдельную работу по анализу факторов и причин ухода сотрудников. Результаты используются для совершенствования взаимодействия с сотрудниками и повышения привлекательности Сбербанка как работодателя. Кроме того, в 2017 году был разработан процесс выходного интервью для более системного анализа причин ухода сотрудников. Мы благодарны бывшим сотрудникам за работу у нас и учитываем их обратную связь.

В 2017 году мы разработали и внедрили в операционную деятельность модели по оттоку Менеджеров по продажам и консультантов блока «Розничный бизнес». В частности, модели по оттоку помогают спланировать будущую текучесть персонала (кто и когда может уйти) и, соответственно, спрогнозировать будущую потребность в новых сотрудниках. Модели оттока по другим специальностям находятся в разработке и планируются к пилотированию.

Наиболее ценным и редким кадрам делаются специальные предложения, чтобы удержать их в Группе. Кроме того, используются прогнозирование оттока, проактивное устранение причин оттока, долгосрочный элемент вознаграждения.

Особое внимание мы уделяем процедуре «расставания» с сотрудником, если его путь в Сбербанке по тем или иным причинам завершается. Мы стремимся сохранять хорошие отношения со всеми сотрудниками, с которыми нам приходится расставаться.

Банк реализует специальную Программу Outplacement, в рамках которой активно содействует дальнейшему развитию и трудоустройству сотрудников. В данной программе используются:

площадка обмена вакансиями (предложение всех вакансий в ПАО Сбербанк);

линия психологической поддержки;

переобучение сокращаемых сотрудников (стажировка в подразделениях);

карьерное консультирование;

сохранение социальных льгот (ДМС, КПП);

материальная помощь при релокации в другие регионы.

При реорганизации двух территориальных банков в 2017 году с нашей помощью было трудоустроено 1,8 тыс. сотрудников.

Также мы оказываем сотрудникам помощь в составлении резюме и трудоустройстве в компании-партнеры. В наши планы на краткосрочную перспективу включено развитие системы трудоустройства сокращаемых сотрудников. Для этого мы будем расширять сотрудничество с компаниями-партнерами, предоставлять сотрудникам возможность использования службы психологической поддержки. Будут разработаны обучающие курсы по составлению резюме, поиску вакансий и прохождению собеседования.

3. Пути совершенствования управления человеческими ресурсами в ПАО «СБЕРБАНК»

3.1 Применение модели принципа менеджмента качества «Взаимодействие людей» согласно ГОСТ Р ИСО 10014-2008

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» делается акцент на том, что устойчивого успеха можно добиться посредством эффективного менеджмента организации, в том числе менеджмента человеческих ресурсов. Требования к менеджменту, компетенциям, вовлечению и мотивации рассматриваются в разделе 6.3 «Человеческие ресурсы» [5, с. 5-6].

В стандарте предполагается, что персонал, являясь важным ресурсом любой организации, своим активным участием повышает способность организации создавать ценность для заинтересованных сторон. Поэтому для высшего руководства необходимо формировать и поддерживать коллективное видение, коллективные ценности и внутреннюю среду. Согласно положениям ГОСТ Р ИСО 9004-2010, для организации важно, чтобы условия труда способствовали индивидуальному росту, обучению, передаче знаний и согласованности действий.

Менеджмент человеческих ресурсов должен планироваться, а также основываться на прозрачном, этичном и социально ответственном подходе. Для персонала необходимо создать такие условия и выделить процессы, которые позволят применять знания, опыт и навыки. Например, преобразование стратегических целей в индивидуальные производственные задачи, организация согласованности действий и стимулирование тесного взаимодействия между отдельными исполнителями.

Как и в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, в этом стандарте большое внимание уделяется компетентности персонала. ГОСТ Р ИСО 10014-2008 «Менеджмент качества. Руководящие указания по достижению финансового и экономического эффекта» содержит руководящие указания по достижению экономического эффекта от применения принципов менеджмента качества, на которых основаны требования ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

В рассматриваемом стандарте установлено, что работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности (рисунок). Этот стандарт описывает необходимые средства и методы управления человеческими ресурсами в соответствии с циклом PDCA: начиная от планирования до улучшения.

Взаимодействие работников организации позволит получить значительный экономический и финансовый эффект, например, снижение стоимости и увеличение интеллектуального капитала. При оценивании требований к компетентности персонала организации и определении потребностей, связанных с ее повышением, необходимо обеспечивать проведение подготовки персонала для достижения целей в области качества, информируя работников об их вкладе в достижение результатов организации.

Именно стандарт ГОСТ Р ИСО 10015-2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению» содержит необходимые указания методического характера по планированию, проведению и мониторингу обучения и профессиональной подготовки персонала. Организация, принимая на себя обязательства перед персоналом и способная продемонстрировать стратегию повышения компетентности персонала, вызывает уважение и доверие потребителей [2, с. 2].