Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Эволюция понятия «управление человеческими ресурсами»).pdf

Решение вопросов эффективного использования ресурсов, применения самых современных технических и технологических разработок на предприятиях различных отраслей не возможно без квалифицированного персонала Лишь рабочий персонал, отлично разбирающийся в вопросах экономики предприятия, способен справится с подобными задачами. Стратегия ведения бизнеса, организационная среда влияют на выбор определенной модели управления. Эффективная модель управления человеческими ресурсами в одной организации - не означает ее успех в другой компании. На практике большинство руководителей российских организаций делают акцент на поддержание и развитие производства, сферы маркетинга, уделяя недостаточное внимание мотивационному аспекту в управлении человеческим капиталом, аргументируя это нехваткой средств.

Предприимчивость, инициатива, знания, умения, трудовые навыки, ценности и мотивация работников любой компании на сегодняшний день стали все более значимым ресурсом. Несомненно, что управлять человеческими ресурсами организации должны компетентные специалисты – менеджеры по персоналу. Во время экономических кризисов предприятия рискуют не только финансовыми ресурсами, но и, потерей квалифицированного персонала, а это не менее важно, т.к. без квалифицированных работников невозможно сохранить конкурентные позиций на рынке и выйти из кризиса.

Удержание и правильная мотивация эффективных кадров становится необходимостью в антикризисном управлении компанией. Желание удержаться на «гребне успеха», новые предложения конкурентов, изменение спроса потребителей, меняющиеся технологии, рост информации, жесткие условия рынка, конкуренция – все это побуждает предприятие постоянно улучшать и развивать профессионализм и знания своих работников.

Квалификация персонала, работающего в сфере услуг, требует постоянного развития. Множество методик её повышения и профессиональной переподготовки персонала в настоящее время позволяют реализовывать программы переподготовки кадров, как без отрыва от производства (обучение внутри фирмы), так и с отрывом от производства в специализированных центрах или с помощью стажировок на предприятиях более высокого класса. В антикризисном управлении руководителю необходимо обратить на это внимание и рассмотреть систему стимулирования и мотивации персонала, приспособленную под современную реальность нестабильной экономической ситуации. В настоящее время не существует программы управления человеческими ресурсами, которая была бы эффективна для любой организации. С каждым годом определяются новые теории управления людьми.

В современных условиях экономики, оценивая роль и значение интеллектуального капитала в процессе создания новой стоимости и получения прибыли ученые, особое внимание обращают на человеческий капитал, который включает врожденные способности и талант, знания и умения, навыки сотрудников, а также образование и приобретенную квалификацию. Расходы на их получение (через образование, внутрифирменное обучение и т.д.) принесут со временем ощутимую прибыль и предприятию и работникам, и предпринимателю[1].

Прирост дохода, полученный благодаря приобретенным знаниям и навыкам персонала, и есть прибыль на человеческий капитал. Отсюда следует, что процесс обучения и повышения квалификации должен быть непрерывным. Совокупность трудового потенциала сотрудников организации и есть человеческие ресурсы, а воплощенный в людях человеческий капитал в форме их образования, квалификации, знаний и опыта – трудовой потенциал[2]. Состав персонала любой организации неоднороден, даже в самой маленькой организации приходится выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются сотрудники, которые владеют разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие разные должности. Состав персонала организации представлен на рис.1.

Рисунок 1 – Структура человеческих ресурсов организации [3]

Многогранность и уникальность человеческих ресурсов неоспорима, а мотивация персонала является неотъемлемым источником повышения эффективности производства. Чрезвычайно высокая степень неопределенности в жизни каждого человека формируется из-за неустойчивой экономической ситуации. Из чего следует, что для того чтобы повысить эффективность работы предприятий, необходимо заниматься разработкой новых подходов к действующему управлению персоналом.

Создавать философии по управлению персоналом (формировать поведение отдельных работников по отношению к цели для развития предприятия), создавать совершенные службы управления персоналом, применять новые технологии в управлении персоналом, создавать совместные ценности, устанавливать нормы и установки поведения.

Для выполнения человеком (работником) порученной ему работы добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, говоря другими словами - мотивирован.

Мотивация трактуется, как процесс активизации мотивов работника - внутренняя мотивация, и как создание стимулов для их побуждения к эффективному труду - внешняя мотивация.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для объяснения мотивации понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности являются причиной целенаправленных действий человека, (источником его активности).

Состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования и есть потребности. Мотивы побуждают человека к действию, направленному на результат (цель).

Целью, является желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Схема протекания мотивационного процесса

Комплекс условий, подталкивающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом, является целью мотивации. Материальное вознаграждение долгое время считалось наглядным, единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду. Ф. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, которая доказывает связь между производительностью труда и его оплатой. Однако обнаружил и значительное влияние на производительность труда других факторов – психологических.[5]

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежит исследование причин и механизмов целенаправленного поведения работника. С этого взгляда мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимная связь потребностей, мотивов и целей человека. Характерными проблемами в организациях, связанных с низкой мотивацией персонала являются:

– высокая текучесть кадров;

– высокая конфликтность;

– недобросовестное отношение к труду;

– слабая перспектива карьерного роста;

– некачественный труд (брак);

– неудовлетворение работой сотрудников;

– разногласия в отношениях между предпринимателем и работником;

– безынициативность сотрудников;

– низкий профессиональный уровень персонала;

– неудовлетворительный морально психологический климат и многие другие.

Таким образом, существенный потенциал предприятий заключен именно в кадрах. Какими бы ни были прекрасными идеи, новейшими технологии, благоприятными внешние условия, без хорошо подготовленного и правильно мотивированного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Организации, которые используют на практике управление человеческими ресурсами, более эффективны, максимально приближенны к рынку, оказывают и производят услуги и товар, максимально удовлетворяющий потребности заказчика.

Такие компании располагают более совершенными системами мотивации работников, высоким уровнем удовлетворенности трудом, меньшим количеством прогулов. Долговременным фактором конкурентоспособности и адаптации фирмы в современных условиях экономики, становятся вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу.

2. Исследование управления человеческими ресурсами на примере ПАО «Сбербанк»

2.1 Организационная структура ПАО «Сбербанка»

ПАО Сбербанк — крупнейший игрок банковской сферы, имеющий филиалы и представительства во всех субъектах РФ. По статистическим данным на 1 января 2018 года банк имеет 94 филиала, из них один расположен в Индии (Нью-Дели). 6 лет назад организационная сеть включала 524 филиала. Ее сокращение вызвано оптимизационными процессами.

Структура управления Сбербанка состоит из следующих органов:

Общее собрание акционеров. Это высший руководящий орган кредитно-финансовой организации, курирующий основные виды деятельности банка. Собрание проводится 1 раз в год. В рамках этого мероприятия принимаются решения о распределении чистого дохода, порядке и объеме выплат собственникам бизнеса, стратегии развития кредитно-финансовой организации и другие.

Наблюдательный совет. Его члены избираются Общим собранием акционеров. Координирует деятельность финансового института. В частности, определяет приоритетные направления активной и пассивной политики, утверждает повестку Собрания акционеров, принимает решение об увеличении капитала и размещении свободных средств в ценные бумаги.

Правление банка. Это коллегиальный исполнительный орган, в компетенцию которого входят следующие задачи:

– обсуждение отчетов, поступающих от территориальных банков;

– формирование политики в области управления рисками;

– утверждение процентных ставок по депозитам для физических и юридических лиц;

– утверждение штатной численности сотрудников, принятие решения о слиянии, ликвидации подразделений;

– внедрение в деятельность розничного и корпоративного блока прогрессивные банковские технологии;

– разработку и внедрение внутренних документов, регулирующих деятельность банка и другие.

Президент банка. С 2007 года возглавляет банк Герман Греф. Именно он отвечает за обещания, представленные Общему собранию акционеров на ежегодном совещании. К основным управленческим функциям Президента, Председателя Правления банка можно отнести:

– организация работы всех структурных единиц;

– распределение обязанностей и зоны ответственности между заместителями;

– утверждения выпуска эмиссионных ценных бумаг;

– решение текущих вопросов и другое.

Под руководством Г. Грефа банк превратился из обычной сберегательной кассы в современный банк, на который ориентируются большинство участников банковской системы. Основа успеха топ-менеджера – внедрение современных технологий во все сферы деятельности банка.

Радикальная реформа предоставления заемных средств позволила Сбербанку увеличить кредитный портфель, удерживая при этом риски под контролем. Развитие дистанционных каналов обслуживания привело к безболезненному переводу клиентов в онлайн. При этом организация сумела сохранить и свою репутацию, и клиентскую базу, и провести оптимизационные мероприятия по сокращению филиалов и штата сотрудников.

Штаб-квартира банка расположена по адресу: г. Москва (Юго-западный административный округ), ул. Вавилова, д. 19. Это 26-этажное здание, построенное в 1996 году.

Организационная структура Сбербанка включает 4 главных блока:

Центральный аппарат. Основное предназначение — гибкое управление филиалами, дополнительными офисами, территориальными банками на основе единого подхода к оценке и ограничению процентного, курсового, балансового и рыночного рисков. Центральный аппарат разрабатывает нормативы и внутрибанковские акты, которыми должны руководствоваться на всех уровнях принятия решения.

В структуру центрального аппарата банка входят следующие основные подразделения:

– Казначейство;

– Депозитарий;

– Управление банковской системой;

– Управление операциями физических лиц;

– Управление операциями корпоративного блока;

– Финансовое управление;

– Управление стратегического планирования;