Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Эволюция понятия «управление человеческими ресурсами»).pdf

– Управление инкассации;

– Юридическое управление;

– Управление банковских карт;

– Управление ценных бумаг;

– Управление безопасности;

– Операционное управление;

– Управление банковских технологий;

– Управление контроля и учета банковских операций и другие.

Функции некоторых структурных подразделений постепенно передаются в дочерние организации и в дивизионы. Наиболее известные: Сбербанк Корпорация, Сбербанк Цифровые платформы, Сбербанк Цифровой корпоративный блок и другие.

Территориальные отделения (банки). Сбербанк насчитывает 13 территориальных банков: Байкальский, Волго-Вятский, Дальневосточный, Западно-Сибирский, Московский, Поволжский, Северо-Западный, Волгоградский, Сибирский, Среднерусский, Уральский, Центрально-Черноземный, Юго-Западный.

В 2017 году было проведено объединение 3 территориальных подразделений. Наиболее крупное оптимизационное мероприятие — соединение Северного и Северо-Западного банка, в результате которого первый перестал существовать.

Территориальные банки возглавляются Председателями, которые назначаются на должность Президентом Сбербанка. В прямом подчинении у ТБ Сбербанка находятся ГОСБы — головные объединения Сбербанка, расположенные в областных городах субъектов РФ. Например: Карельский, Архангельский, Тверской, Саратовский, Мурманский, Вологодский и другие. В ГОСБы входят отделы, сектора и УРМ, расположенные в отдаленных местностях.

Стратегические задачи территориальных банков:

– планирование и координация активной и пассивной политики головных отделений;

– оценка микро- и макросреды;

– оптимизация деятельности с учетом социально-экономических и политических факторов;

– внедрение модели работы, разработанной Центральным аппаратом;

– участие в региональных программах и т.д.

Филиалы. Филиальная сеть банка представлена внутренними структурными подразделениями (ВСП), в которые входят дополнительные офисы и операционные кассы вне кассового узла.

Основные задачи:

– повышение качества предоставляемых услуг;

– увеличение доли операций, проводимой через дистанционные каналы банковского обслуживания;

– привлечение новых клиентов;

– работа с претензиями, жалобами и возражениями клиентов;

– работа с кредитным портфелем;

– увеличение обхвата частных и юридических лиц приоритетными продуктами банка и другие.

Прочие подразделения банка. Основная их цель – обеспечение гибкой, клиентоориентированной деятельности Сбербанка. Например: Сбербанк Сервис, Сбербанк Новые технологии, Сбербанк Управление активами, Сбербанк – АСТ, Сбербанк Инвестиции и другие.

2.2 Развитие человеческих ресурсов как основа развития организационного потенциала на примере ПАО «Сбербанк»

На конец 2017 года фактическая численность сотрудников Группы составила 310,3 тыс. человек. 96,8% от общей численности сотрудников Группы работают на условиях полной занятости, 98,6% – имеют постоянный трудовой договор. В ПАО Сбербанк 100% сотрудников охвачено коллективными договорами.

Всего в 2017 году мы приняли на работу 66 тыс. новых сотрудников, из них 53 тыс. человек – в ПАО Сбербанк. На фоне оживления российской экономики показатель текучести по Группе в 2017 году вырос на 0,8 п. п. и составил 14,3%, при этом показатель текучести по ПАО Сбербанк составил 12,6%. Текучесть персонала продолжает оставаться на уровне медианы по финансовому сектору.

Таблица 1 – Фактическая численность сотрудников Группы, человек

Источниками информации является учебная литература и материалы специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, а также документы ПАО «Сбербанк» за 2017 – 2018 годы.

В рамках реализации новой Стратегии 2020 мы начали работу по формированию нового подхода к управлению персоналом, основанного на выстраивании удобного, понятного и персонализированного Пути сотрудника в Группе (Employee journey). Он начинается с момента знакомства со Сбербанком, продолжается при его найме, дальнейшем развитии, продвижении и не заканчивается даже после его ухода из банка.

Мы на практике убедились, что впечатление сотрудников о работе в Сбербанке и отношении работодателя к ним влияет на качество клиентского опыта. Поэтому эффективное взаимодействие с персоналом и уважительное отношение к каждому сотруднику способствуют повышению эффективности взаимодействия с клиентами.

1 Знакомство и интерес

Взаимодействие с учебными заведениями

Позитивный бренд работодателя

Профиль успешного сотрудника

Индивидуальное ценностное предложение

2 Наем и адаптация

Сокращение срока закрытия вакансии

Реферальный рекрутинг

Digital-инструменты подбора

3 Новые программы и инструменты адаптации сотрудников

4 Обучение и развитие

Максимальный охват сотрудников программами обучения под задачи бизнеса

Развитие digital-обучения

Обеспечение возможностей для карьерного развития

5 Оценка и вознаграждение

6 Прозрачная система оценки

7 Непрерывная обратная связь

8 Конкурентное вознаграждение

9 Расширение корпоративных льгот

10 Удержание и расставание

11 Процесс выходного интервью

12 Разработка моделей оттока персонала

13 Программы трудоустройства увольняемых сотрудников

14 Удержание наиболее редких и ценных кадров

Знакомство со Сбербанком является важным шагом, оказывающим влияние на эффективность процесса привлечения сотрудников. Во-первых, данный этап помогает потенциальным кандидатам узнать о возможностях и характере работы в Сбербанке. Во-вторых, позволяет банку заинтересовать, а впоследствии и привлечь сотрудников, соответствующих необходимым качествам и требованиям.

В связи с вышеперечисленным мы уделяем особое внимание анализу того, какие сотрудники нам нужны для реализации целей банка (в отношении численности, структуры, компетенций), и далее проактивно работаем с выбранными целевыми аудиториями.

Ощущая все возрастающую потребность в ИТ-специалистах, мы стремимся развивать бренд привлекательного ИТ-работодателя и привлекать больше людей с опытом работы в инновационных технологических компаниях.

Основными направлениями работы, в рамках которых различным специалистам предоставляется возможность познакомиться с деятельностью банка, являются:

взаимодействие с ВУЗами;

организация стажировок;

участие в международных мероприятиях и проектах.

Мы уделяем большое внимание привлечению молодежи, в частности, на начальные позиции. Возможность начать свое знакомство со Сбербанком предоставляется в рамках практик и стажировок, которые ежегодно проходят более 12 тыс. студентов. Под грамотным руководством наставников стажеры и практиканты работают над реальными проектами в подразделениях Группы.

Особую роль для нас играет участие в процессе подготовки мультипрофильных специалистов. Мы открываем базовые кафедры в ВУЗах, предоставляем стипендии талантливым студентам. В 2017 году были запущены программы магистратуры: «Финансы и технологии» в РАНХиГС (второй набор) и «Финансовые технологии и анализ данных» в ГУ ВШЭ. Данные программы включают в себя теорию и практику в области менеджмента, финансов и ИТ, а также глубокие знания в области анализа данных.

СберТех занял первое место на Graduate Awards 2017 в номинации «Лучшая программа по работе со студентами».

В рамках набора технических специалистов в 2017 году мы провели летнюю стажировку для студентов. Около 70% участников стажировки были приняты на работу. После такого успеха мы запустили программу SberSeasons, участие в которой можно совмещать с учебой. Также весной и летом 2017 года мы провели ряд лекций топ-менеджеров банка в ключевых вузах страны. Более 3000 студентов приняли участие в 16 мероприятиях сессии.

Для расширения границ по привлечению ценных кадров мы активно участвуем в международных мероприятиях для студентов. Так, в 2017 году при поддержке Сбербанка ведущим европейским университетом в области технических инноваций Harbour Space University был организован тренировочный лагерь для программистов. Лагерь был организован в период с 27 сентября по 5 октября 2017 года в Барселоне и стал самым масштабным международным мероприятием для программистов.

В рамках работы над повышением эффективности привлечения персонала мы выделили сегменты ключевых стратегических целей сотрудников. Для них разработано специальное ценностное предложение работодателя, которое включает ряд важных условий для мотивации персонала: удобный график работы, особые программы обучения, понятный путь развития.

В 2017 году дочерняя компания банка «Сбербанк Технологии» реализовала проект по созданию своего технологического центра на базе Технопарка г. Иннополис. Это проект, который, по сути, позволил вдохнуть жизнь в новый город почти без жителей, дать импульс к его развитию и ИТ-индустрии в целом, создать стратегически важный объект для ИТ-отрасли России (аналог Кремниевой долины в США). Усилия по привлечению ценных как для банка, так и для индустрии в целом специалистов были отмечены победами в двух номинациях национальной Премии «HR-бренд».

Наем и адаптация. Компания совершенствуем процесс найма персонала, стремясь сделать его более удобным, быстрым и эффективным как для кандидатов, так и для банка. В настоящий момент мы работаем над оптимизацией инструментов отбора и оценки потенциальных сотрудников.

Подбор персонала осуществляется по двум ключевым сегментам должностей: массовые и немассовые. Для каждого сегмента используются свои инструменты подбора, тесты способностей, личностные опросники, интервью, профессиональные кейсы.

Массовый сегмент. В данном сегменте мы стремимся к диджитализации процесса отбора и оценки кандидатов, что позволяет нам повысить эффективность и сократить сроки подбора сотрудников. В 2017 году Сбербанк реализовал пилотный проект по автоматизации инструментов подбора персонала. Были использованы автопоиск резюме, автообзвон роботом, использование чатбота-рекрутера. Таким образом, очная встреча проводилась с кандидатом только на заключительном этапе отбора. Пилот, проведенный в 28 отделениях банка, показал высокую эффективность и качество подбора.

Немассовый сегмент. При выборе специалистов и руководителей мы применяем более персонифицированные инструменты оценки. Используются кросс-функциональные интервью, что обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды. Также для данного сегмента мы развиваем дополнительные каналы поиска персонала. В частности, при подборе ИТ-специалистов активно используем реферальный рекрутинг – подбор персонала по рекомендациям внутренних сотрудников.

Показателем, характеризующим эффективность подбора сотрудников, является срок закрытия вакансии. По результатам 2017 года данный показатель составил 24 дня: для массового сегмента – 7,5 дней, для немассового – 33 дня. В планах банка – дальнейшая работа для максимально быстрого подбора кандидатов на открытые позиции.

После завершения процедуры найма для новых сотрудников Сбербанк проводит адаптационные мероприятия. Ведется мониторинг эффективности процесса адаптации в целом. Кроме того, создан институт buddy для помощи новичкам, а также мобильное приложение нового сотрудника. Для специалистов и руководителей в 2017 году создана программа адаптации, участниками которой стали более 2 тыс. новичков по всей стране. Проводятся семинары и бизнес-завтраки с участием топ-менеджеров.

Для ускорения процедуры найма мы планируем снизить количество документов, которые необходимо подписывать сотрудникам. Параллельно Сбербанк активно взаимодействует с государственными органами, внося свои предложения в концепцию электронного кадрового документооборота.

Обучение и развитие. Непрерывное обучение и развитие сотрудников является важным фактором повышения их эффективности, влияющим также на их профессиональный рост, удовлетворенность и карьерное продвижение. Поэтому мы уделяем пристальное внимание планированию и организации обучения для различных групп персонала. При разработке программ обучения учитываются современные тренды и требования бизнеса, Стратегия и новая модель компетенций Сбербанка.

В Стратегии 2020 мы сформировали новую модель компетенций Сбербанка, которая основана на навыках XXI века, учитывает стоящие перед бизнесом вызовы, а также соответствует стратегическим направлениям развития банка. Модель включает шесть ключевых навыков, которые мы ожидаем от сотрудников. Все компетенции соответствуют трем корпоративным ценностям банка:

«Я – ЛИДЕР»:

– системное мышление и решение проблем,

– управление собой,