Файл: Стратегическое и тактическое планирование.pdf

К преимуществам проектного подхода относятся: избежание рутинности и формальности процесса планирования; подбор команды управляющих и специалистов, которые совместно оценивают альтернативы развития, вырабатывают стратегические цели и мероприятия по их достижению; руководители разного уровня организационной иерархии оказываются вовлеченными в процесс планирования.

7. Строгая взаимосвязь с оперативным планированием. Процесс стратегического планирования может быть результативным только тогда, когда все оперативные планы, проекты и программы в основе имеют стратегию. То есть тогда, когда завершение цикла стратегического планирования характеризуется началом цикла оперативного планирования и когда выполнение оперативного плана оценивается с позиции стратегических целей и задач.

8. Стратегический контроль это контроль над преобразованием основных параметров, на основании которых создавались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, складывались цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как и по какой причине изменились начальные предпосылки и основные параметры стратегии развития и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана. Стратегический контроль важен не только как оценка реализации стратегии. Мероприятия по стратегическому контролю могут помочь понять сущность бизнеса, его проблемы и трудности.

Совершенствование методов управления компаниями происходит на фоне регулярно усложняющейся экономической конъюнктуры. Непосредственно данный фактор вынуждает искать подходы к стратегическому управлению. Необходимо отметить, что усложнение экономической конъюнктуры в своей основе содержит структурные изменения в экономике и способах общественного производства, в контексте которых осуществляются переходы от одного технологического уклада к другому. Поэтому в современных условиях хозяйствования решающее значение приобретают новые способы управления, разрабатывающиеся с учетом всех достижений науки управления и точного представления сложившейся ситуации.

Элементы стратегического планирования

Стратегическое планирование – это процесс определения целей организации, необходимых ресурсов для их достижения и политики, направленной на использование и приобретение этих ресурсов.

При стратегическом планировании в первую очередь необходимо определить предмет и объект планирования, иными словами что планировать, для чего требуется выявить проблемы социальноэкономического развития экономической системы, механизм решения этих проблем, выявления ресурсного потенциала и определения результатов воздействия планируемого экономического инструментария.

Задачей стратегического планирования является обеспечение стабильности и системности ее ключевых составляющих.

Основные компоненты, используемые в стратегическом планировании, следующие:

представление о компетенции, т.е. понимание сильных сторон организации и потенциальных возможностей;

определение ключевых моментов развития организации и сосредоточение вниманиях на них;

обеспечение конкурентного преимущества благодаря инновациям, снижению себестоимости и цены;

эффект синергии;

постоянный анализ внешних и внутренних факторов окружающей среды, возможностей и угроз для организации, сильных и слабых ее сторон;

понимание стратегических потребностей в трудовых, финансовых и материальных ресурсах; обеспечение их оптимального использования.

Проблемы применения инструментов стратегического планирования

Проблема эффективности стратегического планирования и его влияния на деятельность компании уже давно вызывают полемику в трудах зарубежных ученых. На самом деле, разработка и последующее внедрение стратегического планирования может вызвать ряд сложностей. Самыми распространенными проблемами являются:

1) Неготовность высшего руководства компании к стратегическому планированию.

2) Небольшая или формальная заинтересованность высшего руководства.

3) Неверная организация процесса стратегического планирования.

4) Низкая эффективность процессов оперативного планирования и контроля.

5) Административная зависимость отдела стратегического планирования.

6) Неправильная организация взаимодействия с внешними консультантами.

7) Отсутствие стратегического контроля.

Рассмотренные проблемы и трудности стратегического планирования тесно переплетаются со всеми проблемами управления компанией. Поэтому для эффективного стратегического планирования для начала необходимо решать относительно небольшие проблемы (управленческий учет, формирование управленческой отчетности и т.д.).

Совершенствование системы стратегического планирования

Основными организационнотехническими резервами роста эффективности процесса стратегического планирования являются:

1. Совершенствование оргструктуры стратегического управления.

2. Определение конкретных стратегий развития предприятия и включение их в систему стратегического планирования.

3. Организация эффективной работы маркетинга.

4. Внедрение системы автоматизированной поддержки и управления стратегическим развитием предприятия.

5. Построение эффективной модели стратегического планирования.

Основополагающим моментом при формировании эффективно функционирующей системы стратегического планирования предприятия должно являться создание службы стратегического планирования как элемента организационной структуры предприятия, направленной на практическую реализацию процесса стратегического планирования. Основной целью этой службы должно являться формирование, управление функционированием и совершенствованием системы стратегического планирования на предприятии.

Порядок работы службы в рамках технологии формирования системы стратегического планирования на предприятии может быть представлен тремя этапами:

1. Формирование службы стратегического планирования.

2. Разработка системы планов.

3. Реализация разработанных стратегий.

На первом этапе происходит разработка положений о службе, осуществляется определение ее места в организационной структуре предприятия и организуется ее кадровое обеспечение.

На втором этапе производится определение направлений через моделирование деловой среды на основе выбранной технологии стратегического планирования.

На третьем этапе происходит реализация разработанных стратегий, включающая, с одной стороны, детализацию планов, а с другой – их интеграцию в части времени исполнения. Здесь же должен осуществляться их контроль и, в случае необходимости, корректировка.

До недавнего времени маркетингу отводилась роль вспомогательного звена стратегического управления. Главной задачей маркетинговой деятельности считался сбыт, а теоретические обоснования в полезности маркетинга как инструмента стратегического управления полностью игнорировались.

Связь маркетинга с процессом стратегического управления должна проявляться через взаимодействие с инновационной и инвестиционной деятельностью. Управление маркетинговой и инновационноинвестиционной деятельностью должно быть одной из важнейших функций стратегического управления, так как именно эти виды деятельности являются центром стратегических инициатив^[4].

На предприятиях, в целях более полной реализации системы планов предполагается, вопервых, обеспечить формирование планов стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) на принципах коммерческого расчета, а, вовторых, обеспечить взаимодействие ведущих служб, занимающихся стратегическим планированием. Формирование планов стратегических хозяйственных единиц и обеспечение взаимодействия финансовой и маркетинговых служб позволяют сформировать систему планов предприятия, организованную в соответствии с алгоритмом стратегического планирования. Для предприятий система планов может быть представлена в следующем виде:

1. Стратегический план предприятия с горизонтом планирования не менее 3 лет.

2. Годовой план предприятия в квартальной разбивке, представляющий собой совокупность:

3. Ежемесячный план производства, продаж, внедрения новой техники и движения финансовых средств, представляющий собой скорректированный годовой план в соответствии с колебаниями внешней и внутренней среды предприятия.

4. Оперативные планы производства и отгрузки, составляемые на недельной и ежедневной основе.

5. Бизнеспланы создания СХЕ или их динамика.

Одним из важных условий, способствующих эффективному осуществлению процесса стратегического планирования, является оптимизация документооборота и информационных потоков, а также средств и методов их обработки внутри предприятий.

Заключительной фазой процесса формирования системы планов является контроль. Основной методикой контроля является анализ отклонения фактических показателей от плановых. Контроль должен выявить как проблемы системы стратегического планирования, ошибки в построении математической модели, так и тактические ошибки каждого отдельного подразделения.

1.2 Роль финансов в процессе стратегического планирования и принятия решений

Любой человек, корпорация или нация должны знать, кто они, где находятся, где хотят быть, и как туда добраться. Процесс стратегического планирования использует аналитические модели, которые обеспечивают реалистичную картину личности, корпорации или нации на ее «сознательно некомпетентном» уровне, создавая необходимую мотивацию для разработки стратегического плана. Процесс представляет собой несколько отдельных шагов, и выбранная стратегия должна быть достаточно надежна, чтобы фирма могла вести свою деятельность иначе, чем ее конкуренты, или выполнять аналогичные действия более эффективным способом.

Хороший стратегический план включает показатели, которые переводят видение и миссию компании в конкретные конечные точки. Это важно, потому что стратегическое планирование, в конечном счете, связано с распределением ресурсов и оно не будет иметь значения, если ресурсы будут неограниченны. Эта статья призвана объяснить, как финансы, финансовые цели и финансовые показатели могут играть более важную роль в процессе стратегического планирования и принятия решений, особенно на этапе внедрения и мониторинга.

Финансовые показатели уже давно являются стандартом для оценки работы фирмы. Сбалансированная система показателей (BSC) поддерживает роль финансов в создании и мониторинге конкретных и измеримых финансовых стратегических целей на скоординированной, комплексной основе, что позволяет фирме эффективно и продуктивно функционировать. Финансовые цели и показатели устанавливаются на основе сопоставления «лучших в отрасли» и включают:

1. Свободный денежный поток

Это показатель финансовой устойчивости фирмы и он показывает, насколько эффективно используются ее финансовые ресурсы для получения дополнительных денежных средств на будущие инвестиции. Он представляет собой чистые денежные средства, доступные после вычета инвестиций и увеличения оборотного капитала из операционного денежного потока фирмы. Компании должны использовать этот показатель, если они ожидают значительных капитальных затрат в ближайшем будущем или для завершения существующих проектов^[5].

2. Экономическая добавленная стоимость (EVA)

Рассматривается в качестве показателя оценки внутрифирменной эффективности и помогает руководству принимать эффективные и своевременные решения для расширения бизнеса, которые повышают экономическую ценность фирмы и осуществлять корректирующие действия в тех областях, которые негативно влияют ее ценность. Он определяется путем вычета стоимости операционного капитала из чистого дохода. Компании устанавливают цели экономической добавленной стоимости для эффективной оценки стоимости своих вложений и улучшения процесса распределения ресурсов.

3. Управление активами

Данный пункт требует эффективного управления текущими активами (денежными средствами, дебиторской задолженностью, запасами) и текущими обязательствами (кредиторской задолженностью, начислениями) и улучшенным управлением оборотным капиталом и циклом конвертации наличных средств. Компании должны использовать эту практику, когда их операционная производительность отстает от отраслевых показателей или компаний, ориентированных на результаты.

4. Решения о финансировании и структуре капитала

Здесь финансирование ограничивается оптимальной структурой капитала (отношение долга или кредитное плечо), которое является уровнем минимизирующим стоимость капитала компании. Эта оптимальная структура капитала определяет резервные заемные средства фирмы (краткосрочные и долгосрочные) и риск потенциального финансового кризиса. Компании используют эту структуру, когда их стоимость капитала выше, чем у прямых конкурентов, и нет новых инвестиций.