Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и значение мотивации персонала).pdf

3. Мотивация. С мотивацией вроде бы все ясно, а с другой стороны, это темный лес. Где же у человека та кнопка, на которую следует нажать, и он будет работать? Все мотивируют по-разному, но мы считаем, что в ресторанном бизнесе мотивация должна быть строго от результата. Как ты выложился, так в итоге и заработал. Нужно стараться вписывать в эту систему всех сотрудников компании, в первую очередь тех, кто контактирует с гостем. Все должны быть в одной лодке. Нюансы мотивации разные для начальников и подчиненных, но суть одна. Мотивация будет эффективной, когда мотивационная доля в структуре дохода сотрудника составляет не меньше 30% дохода^[32].

Идеальное соотношение 60/40, где 60 – фикс, а 40 – мотивация. Цели, на которых построена система мотивации, должны быть сложными, но реальными и достижимыми. Ваш сотрудник должен верить в то, что это достижимо. Ваши сотрудники должны быть обучены тому, как прийти к поставленной цели, они должны владеть методами работы для ее достижения. Ресурсы для достижения целей должен предоставить работодатель. Если вы договорились и озвучили условия, то не меняйте их, иначе люди не будут вам верить. Платите в установленный срок.

С линейным персоналом не работает длинный период мотивации, оптимально – это неделя. Тогда ваши результаты будут лучше, чем всегда. И следует помнить, что мотивация бывает не только материальной. Ищите особенности ваших сотрудников. Для многих из них важна социальная значимость, комфорт и условия на рабочем месте. Например, оборудованное место для питания персонала или кондиционер и комфортный климат – для сотрудников в ресторанной сфере это тоже мотивация. Грамотный и мудрый руководитель – это тоже мотиватор для своей команды. На материальной мотивации далеко не уедешь, нужно быть гибкими и чувствовать свой персонал. Но всегда следует помнить о том, что конечная цель – это прибыль, а мотивация – это инструмент для достижения поставленной цели. Мотивация не нужна там, где есть отлаженные результативные процессы и чёткое понимание цели, к которой идёшь^[33].

С целеполаганием у современных предпринимателей извечные проблемы. Все мыслят обезличенными показателями и метриками, но не могут ответить на простой вопрос: что ты хочешь получить, к чему ты стремишься, какой след хочешь оставить после себя? Горизонт планирования у таких людей с трудом переваливает за рабочую неделю, в то время как настоящие революционеры от бизнеса мыслят большими циклами в три, пять, десять лет.

Партнёров по бизнесу можно оценивать масштабом и детализированностью их мышления. Кризис в компании начинается с кризиса масштаба мышления. Сотрудникам с большим потенциалом, но временной потерей высокого разрешения в своих мыслях и действиях стараются помочь раскрыть своё творческое начало. Для этого используются методики из мира изобразительного искусства. Когда в серьез начинают заниматься методиками подготовки кадров, то практически случайно могут обнаружить ценные кадры, у которых свой способ работы с мышлением для пробуждения инноваций.

Взрослым тяжелее строить новые динамические связи, сложнее верить в то, что можно и нужно жить, и творить, не надеясь на спасительный круг в виде таинственной мотивации. Если ты точно знаешь, что стена твёрдая, то ты через неё никогда не пройдёшь. Никакая программа мотивации здесь уже не поможет. Весь вопрос в твоей вере и системе убеждений. В Гарварде несколько крупных центров тренируют своих инноваторов по похожим раскрепощающим методикам. Они возникли приблизительно в одно и то же время – 1960–1970-е годы. Но в России столь последовательно, как мы, эти методики в частном секторе почти никто не использует.

Выводы по главе 1:

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[34]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[35]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

Глава 2. Анализ мотивации персонала НПК «Энергосервис»

2.1. Краткая характеристика НПК «Энергосервис»

Научно-производственная компания «Энергосервис» была основана в г. Омске в 1996 г. группой научных работников, инженеров и конструкторов, как организация, занимающаяся проектированием, производством и реализацией 

средств механизации ремонтных работ в вагонных депо МПС РФ.

Основными направлениями деятельности Научно-производственной компании «Энергосервис» являются:

• разработка, производство и поставка нестандартного и контрольно-измерительного оборудования для депо по ремонту подвижного состава;
• комплексная механизация и автоматизация технологических процессов ремонта вагонов, локомотивов, мотор-вагонов, вагонов метрополитена и технического обслуживания вагонов на ПТО;
• проектирование промышленных и гражданских объектов, зданий и сооружений;
• инженерные изыскания для строительства.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному признаку и представлена на рис. 3. Всего на 31.12.2016 г. на предприятии работает 115 чел.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами НПК «Энергосервис» за 2014-2016 гг.^[36]

Из данных таблицы 1 видно, что за 2015 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия на 9 чел., или на 9,09%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности основных рабочих (на 3 чел., или на 23,08%), специалистов – на 3 чел., или на 10,34 % и руководителей – на 3 чел., или на 5,80 %. Сокращения численности работников в 2015 г. не происходило. В 2016 г. также: численность рабочих возросла на 3 работника, или на 18,75 %, численность служащих – на 4 чел., или на 12,50 %.

Генеральный директор

Заместитель директора по производству

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Конструкторский отдел

Производственный отдел

Технический отдел

Служба качества

Отдел ремонтных и пусконаладочных работ

Отдел электроники и автоматизации

Отдел материально-технического обеспечения

Сектор информационно-технического обеспечения

Отдел мониторинга и контроля

Отдел поставки

Бухгалтерия

Менеджер по персоналу

Рис. 3. Организационная структура ООО «Энергосервис» и численность персонала^[37]

Структура персонала предприятия в 2014 г. представлена на рис. 4.

Рис. 4. Структура персонала НПК «Энергосервис» в 2016 г. ^[38]

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2

Движение кадров на предприятии^[39]

Анализ данных, представленных в таблице 3 показывает, что по сравнению с 2014 г. в 2015 г. количество принятых на работу увеличилось на 9 работников, а в 2015 г. по сравнению с 2015 г. – на 7 чел. Коэффициент приема кадров в 2015 г. увеличился, а в 2016 г., напротив, сократился и составил 20,87 %. Коэффициент выбытия кадров, напротив, самый высокий в 2016 г. – 20,87 %.

Негативным фактом является увеличение коэффициента текучести кадров в 2016 г. с 12,12 % в 2014 г. и 17,59 % в 2015 г. до 20,87 % в 2016 г.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за 2014-2016 гг. Динамика структуры персонала по возрасту представлена на рис. 4. В 2016 г. число работников в возрасте моложе сорока лет составляло 66 чел., то есть 57,39 % от общего числа персонала. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет (37 чел. по данным 2016 г.).

Образовательная структура претерпела некоторые изменения – увеличилась доля работников с высшим образованием (с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.) с одновременным снижением доли работников со средним общим и средним профессиональным образованием. Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов.

Рис. 4. Динамика структуры персонала НПК «Энергосервис»

по возрасту^[40]

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1) общая численность персонала предприятия в 2016 г. составляет 115 чел. Высок удельный вес специалистов – на конец 2016 г. этот показатель составляет 31,30 %, что обусловлено сложностью работ и наличием в штате предприятия большого числа инженерных работников;

2) текучесть персонала на предприятии является достаточно высокой и по данным 2016 г. составляет 20,87 %;

3) средний возраст большей части работников предприятия – от 30 до 40 лет;

5) профессиональная структура персонала в 2016 г. улучшилась - увеличилась доля работников с высшим образованием (с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.) с одновременным снижением доли работников со средним общим и средним профессиональным образованием

2.2. Анализ технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис»

В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала.

Основным методом материальной мотивации является оплата труда. На предприятии применяется повременно-премиальная система. Фонд оплаты труда НПК «Энергосервис» включает в себя должностной оклад, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсационного характера.