Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и значение мотивации персонала).pdf

Рассмотрим составляющие системы материальной мотивации персонала, представленные на рис. 5.

Система материальной мотивации персонала

Материальная мотивация - оплата труда

Должностной оклад

Надбавки

Премии

Выплаты компенсационного характера

Система КТУ

Материальная мотивация – социальные гарантии

Материальная помощь

Система социальных компенсаций и льгот

Рис. 5. Система материальной мотивации персонала НПК «Энергосервис»^[41]

Должностной оклад устанавливается действующим штатным расписанием и трудовым договором персонально каждому работнику и может быть изменен по согласованию с работником и внесением изменений в трудовом договоре.

К выплатам стимулирующего характера относятся надбавки и премии.

Надбавки подразделяют на три вида: персональная надбавка за профессиональное мастерство и квалификацию работника; надбавка за наставничество, устанавливается с целью организации первичной адаптации новых сотрудников, оказании помощи в профессиональном становлении, снижение текучести кадров; надбавка за кураторство, устанавливается с целью пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов.

Премии также подразделяют на три вида: ежемесячные плановые премии, их выплата зависит от соблюдения правил трудового распорядка, качественного исполнения обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией; ежегодная плановая премия, предусмотрена для мотивирования управленческого и менеджерского состава по окончанию отчетного года, при выполнении плановых показателей; внеплановая премия, представляет собой разовую премию за выполнение в определенном финансовом периоде поставленных задач и
производственных показателей, выполнение особо важных заданий, премия к
отпуску, открытие новых объектов.

Выплаты компенсационного характера включают доплаты за совмещение профессий и должностей и доплаты за расширение зоны обслуживания; доплата за сверхурочную работу; доплата за работу в выходные и праздничные дни; доплата за работу в особых климатических условиях; доплата за обеденное питание.

Коэффициент трудового участия (КТУ) применяется к распределению
сдельного приработка.

Система материальной помощи включает: смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случай. Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти), заявления с визой начальника структурного подразделения.

Система социальных льготы и компенсаций состоит в предоставлении свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях вступление в брак - 3 дня, рождение ребенка - 3 дня, на похороны близких родственников - 3 дня, для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день.

Существующая система мотивации НПК «Энергосервис» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения

В общем виде, система мотивирующих факторов НПК «Энергосервис» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика системы мотивации НПК «Энергосервис»^[42]

Продолжение таблицы 3

Проведенное исследование свидетельствует, что в настоящее время в НПК «Энергосервис» превалируют материальные технологии мотивации. Для обоснованности такого выбора проведено анкетирование персонала. В анкетировании приняли участие все работники предприятия. Результаты анкетирования представлены на рис. 6.

Рис. 6. Предпочтения работников НПК «Энергосервис» видов мотивации^[43]

В результате опроса было установлено, что 70 % респондентов (81 человек) отдали предпочтение способам нематериальной мотивации, а остальные 30 % (34 человека) выбрали материальное стимулирование. Таким образом, налицо расхождение действующей системы мотивации фактически действующей на предприятии.

При этом сотрудники оценили важность нематериальной мотивации следующим образом: очень высокая — 40 % (46 человек); средний уровень важности выбрали 32 % (37 человек) респондентов; 18 человек признали нематериальную мотивацию важной, но в небольшой степени, а 14 человек вообще отрицают значимость нематериальной мотивации. Результаты опроса респондентов о важности нематериальной мотивации представлены на рис. 7.

Рис. 7. Степень важности нематериальной мотивации в стимулировании сотрудников^[44]

В ходе исследования также была выявлена зависимость выбора нематериальной мотивации от возраста респондентов (рис. 7).

Рис. 8. Зависимость выбора нематериальной мотивации от возраста сотрудников^[45]

По данным рис. 8 видно, что наиболее важная нематериальная мотивация для сотрудников от 30 до 55 лет, а таких сотрудников в НПК «Энергосервис» 79 %.

Выводы по главе 2

Научно-производственная компания «Энергосервис» занимается проектированием, производством и реализацией средств механизации ремонтных работ в вагонных депо МПС РФ.

На конец 2016 г. численность персонала составила 115 чел., что на 16 чел. больше, чем в 2014 г. Прием персонала происходил преимущественно по инженерным работникам и основным рабочим. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет. Кадры предприятия характеризуются достаточно высоким уровнем образования. Причем, удельный вес работников с высшим образованием возрастает: с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.

В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.

Существующая система мотивации НПК «Энергосервис» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

Проведенное исследование свидетельствует о необходимости совершенствования технологий мотивации персонала, применяемых в НПК «Энергосервис».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала НПК «Энергосервис»

Проведенное исследование позволило выявить недостатки действующей системы мотивации в НПК «Энергосервис», а также причины недовольства персонала относительно действующей системы мотивации, а именно:

• несправедливостью установления оклада по должности;
• несправедливостью процентной надбавки за сложность и качество
  работы;
• низкой величиной надбавки;
• низким уровнем морального поощрения.

Рассмотрим возможности совершенствования материальной мотивации. Предлагаемая система оплаты труда и материального вознаграждения работников включает:

1. Постоянная часть оплаты руда – оклад. Выплачивается сотруднику
   независимо от того, каких результатов он добился. Целесообразно формирование оклада на основе грейдов, то есть особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения.
2. Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем
   размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых
   показателей эффективности (KPI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для работника отдела сбыта это может быть объем продаж, количество новых
   клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Эти показатели должны регулярно измеряться, и на их основе строго математически вычисляться размер бонуса KPI. Система должна быть полностью прозрачна и понятна сотруднику^[46]. Чтобы внедрить систему премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис», необходимо пройти этапы, представленные на рис. 9.

Этапы внедрения системы премирования по системе KPI

Прояснение целей бизнеса

Формирование рабочей группы

Формирование плана разработки и внедрения системы

Презентация плана топ-менеджерам, ее утверждение

Разработка показателей эффективности

Разработка целей и задач подразделений

Разработка KPI подразделений

Описание бизнес-процесса сбора данных для расчета премиальных выплат

Согласование KPI подразделений и их весов

Планирование и расчет премиального фонда предприятия, его подразделений

Разработка регламентирующих документов

Презентация системы руководителя и сотрудникам

Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок

Внедрение системы премирования в компании

Рис. 9. Этапы внедрения системы премирования в НПК «Энергосервис» по системе KPI^[47]

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В НПК «Энергосервис» это, прежде всего, топ-менеджеры, ведущие специалисты производства, менеджеры по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для НПК «Энергосервис» показатель, тем «вес» выше).

Рассмотрим пути совершенствования нематериальной мотивации.

На наш взгляд, в НПК «Энергосервис» в плане нематериальной мотивации на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Для НПК «Энергосервис», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.