Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и значение мотивации персонала).pdf

С учетом указанных факторов НПК «Энергосервис» нужны наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Причем, передача опыта должна быть системной. А значит, менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить:

1) систему подбора и мотивации наставников;

2) систему планирования адаптации «новичков»;

3) систему контроля результатов программы наставничества.

Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями.

В НПК «Энергосервис» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в НПК «Энергосервис» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в НПК «Энергосервис».

Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

Выводы по главе 3

В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию технологий материальной и моральной мотивации персонала НПК «Энергосервис».

В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:

• постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
• переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Для внедрения системы премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис» разработаны этапы, начиная от пояснения целей бизнеса и заканчивая внедрением системы в компании. Систему KPI в НПК «Энергосервис» предлагается внедрить для топ-менеджеров, линейных руководителей, ведущих специалистов производства, менеджеров по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

В сфере нематериальной мотивации в НПК «Энергосервис» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в НПК «Энергосервис» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

Заключение

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

Научно-производственная компания «Энергосервис» занимается проектированием, производством и реализацией средств механизации ремонтных работ в вагонных депо МПС РФ.

На конец 2016 г. численность персонала составила 115 чел., что на 16 чел. больше, чем в 2014 г. Прием персонала происходил преимущественно по инженерным работникам и основным рабочим. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет. Кадры предприятия характеризуются достаточно высоким уровнем образования. Причем, удельный вес работников с высшим образованием возрастает: с 37,88 % в 2014 г. до 40,20 % в 2016 г.

В НПК «Энергосервис» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.

Существующая система мотивации НПК «Энергосервис» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.

В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию технологий материальной и моральной мотивации персонала НПК «Энергосервис».

В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:

• постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
• переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Для внедрения системы премирования на основе KPI в НПК «Энергосервис» разработаны этапы, начиная от пояснения целей бизнеса и заканчивая внедрением системы в компании. Систему KPI в НПК «Энергосервис» предлагается внедрить для топ-менеджеров, линейных руководителей, ведущих специалистов производства, менеджеров по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

В сфере нематериальной мотивации в НПК «Энергосервис» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества. Это обусловлено тем, что НПК «Энергосервис» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в НПК «Энергосервис» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности. Отметим, что в 2015 г. в НПК «Энергосервис» было принято 26 новых работников.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в НПК «Энергосервис» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

Список литературы

1. Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1
2. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–14
3. Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211-212. 
4. Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6.
5. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014. 
6. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.
7. Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. М.: Высш. шк., 2013. 383 с.
8. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014.
9. Деменева Н.А. Дискриминация при трудоустройстве: социально-правовой аспект // Юрист. - 2007. - № 5. - С. 14.
10. Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49.
11. Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c.
12. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33.
13. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.
14. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47.
16. Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – 272 с.
17. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245.
18. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – 256 с.
19. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.
20. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
21. Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2013. - № 6.
22. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. 624 с.
23. Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19.
24. Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219.

Приложение 1

Унифицированная форма №Т-3

Утверждена Постановлением Госкомстата

России от 5 января 2004г. №1

Форма по ОКУД

Общество с ограниченной ответственностью «Энергосервис» По ОКПО
наименование организации

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

УТВЕРЖДЕНО

Приказом организации

от « » 20 года № .

на период Июль 2017г. штат в количестве 115 единиц