Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликтные ситуации, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»).pdf

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.^[8][8]

Внутриличностный конфликт – разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. При внутриличностном конфликте человеку присущи: психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами, ценностями.^[9][9]

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом.

Межгрупповой конфликт возникает между группами (формальными и неформальными). Часто имеет место между линейным и штабным персоналом, функциональными группами. Данный тип конфликта может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане – нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.^[10][10]

1.5 Причины возникновения конфликта

Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастает в конфликт.^[11][11]

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

---

1. Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

- несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

- противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

- неудовлетворительная организация труда;

- нарушение режима труда и отдыха;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

- отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

- низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

- дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

- несовершенство системы оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате труда.^[12][12]

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Любая из перечисленных причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных условий. К этим условиям относится:

- технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;

- политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;

- социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

---

- психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.^[13][13]

Часто для определения причин конфликтов используется метод картографии:

— проблема описывается в общих чертах;

— выявляются основные потребности и опасения всех участников конфликта;

— определяются основные потребности и опасения всех участников конфликта.

Составляется карта конфликта (рисунок 1):

Рисунок 1

Карта конфликта

Участник 2

Потребности

Опасения

Участник 2

Потребности

Опсения

Участник 4

Потребности

Опасения

Участник 3

Потребности

Опасения

Участник 1

Потребности

Опасения

ПРОБЛЕМА

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы участников и потребности конфликтующих.^[14][14]

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать позитивными и негативными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Основные последствия конфликтов представлены в таблице 1

Таблица 1

Последствия конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте
Бóльшая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем	Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективе
Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации	Представление о другой группе как о враге
Выявление проблемы до начала реализации решения	Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе
Расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы	Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы
Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах	Уменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликта
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Усиление враждебности между конфликтующими сторонами
Стимулирование к изменению и развитию	Сложное восстановление деловых контактов
Снижение синдрома покорности у подчиненных	Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами

---

Источник: «Ступницкий, В.П. Психология: учебник / В.П. Ступницкий, О.И. Щербакова, В.Е. Степанов. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 519 с

2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента – 1

Заместитель Директора Департамента – 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) – 1

Сотрудники отдела технической поддержки – 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) – 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи – 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) – 1

Сотрудники отдела системного администрирования – 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1

Сотрудники отдела закупок – 5

Заработная плата сотрудников различна. Она зависит от выполняемой сотрудником работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале.

В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. В течение некоторого времени после начала работы отдела, изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных с работой нового отдела.

---

Ситуация 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично – результата нет. Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось направлять Директору Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, из-за чего работники Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

- строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

---