Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликтные ситуации, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»).pdf

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

- объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации 1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга, они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни, и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

---

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой – накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем – это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось, вовлечено руководство. Это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.^[15][15]

---

Для успешного разрешения конфликтов руководитель, прежде всего, должен:

1) объективно оценить ситуацию и признать наличие конфликта, что поможет снять отрицательные моменты и приблизит его разрешение;

2) отличить повод конфликта от его предмета – непосредственной причины, которая часто бывает завуалирована;

3) определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппонента, которые могут быть как положительными, так и отрицательными;

5) перед началом действий представить и проанализировать возможные варианты разрешения конфликтной ситуации (таблица 2)

Таблица 2

Алгоритм разрешения конфликтной ситуации

Поведение конфликтующих сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
Признавайте наличие конфликта	Не игнорируйте конфликт; если чувствуете, что конфликт назревает, прямо заявите об этом
Очертите зону конфликта	Определите границы конфликта, выявите вовлеченные в конфликт стороны, установите причины конфликта, приведшие к его возникновению, его глубину и позиции сторон
Проявите заинтересованность в разрешении конфликта	Создавайте при проведении переговоров с конфликтующими сторонами атмосферу сотрудничества, делового общения; договоритесь о сотрудничестве
Установите процедуру, регламент и правила переговоров	Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. Поэтому необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана

Источник: «Гундорова, М. А. Организационное поведение : учеб. посо-бие / М. А. Гундорова, Д. Ю. Фраймович; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. ‒ Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – С. 60

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Стили поведения в конфликте

Стили поведения в конфликте связаны с главным источником конфликта — различием интересов и ценностных ориентаций участников конфликта. Стиль поведения любого человека определяется мерой удовлетворенности собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов противной стороны. ^[16][16]

---

Существует пять основных стилей поведения:

1. Соперничество (конкуренция) – данный стиль поведения ориентирован на ликвидацию конфликта путем применения власти, для достижения личных преимуществ. Такой стиль поведения характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Нередко поведение сопровождается агрессией, игнорированием мнения других. Обычно такая форма используется руководителями по отношению к подчиненным.
2. Приспособление – при таком стиле поведения удовлетворяется минимум своих интересов и максимум чужих (10% своих интересов и 90% чужих). Человек может быть или щепетильным интеллигентом или хитрым приспособленцем. Такой стиль поведения используется тогда, когда человек действует совместно с другими, не пытаясь выставлять вперед свои интересы. То есть действует корпоративный стиль поведения, например, когда группа работников борется за свои права. Такой стиль приемлем, если у человека мало власти и мало шансов на победу или же он хочет сохранить добрые отношения и мир с другими людьми. В данном случае итог спора более важен для другой стороны, чем для него.
3. Компромисс – предполагает совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех. Компромисс предполагает доброжелательное отношение конфликтующих сторон. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.^[17][17]
4. Уклонение – избегание конфликта ситуаций, приводящих к конфликту. Человек старается не попадать в ситуации, чреватые конфликтами, например не учувствует в спорах и дискуссиях, старается придерживаться точки зрения большинства при обсуждении на совещаниях каких-либо вопросов, не вдаваясь в их содержание, и т.д. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. ^[18][18]
5. Сотрудничество – при таком стиле поведения учитываются как свои интересы, так и интересы оппонента, т.е. принимаются решения, максимально удовлетворяющие интересы обеих сторон. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поисках решения удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данный путь разрешения конфликта принято считать оптимальным. Он не предполагает достижения чьих-либо целей за счет других и направлен на то, чтобы найти способы решения проблемы, устраивающие обе стороны.

---

3.3 Управление конфликтной ситуацией

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. В зависимости от возможных причин возникновения конфликта, соответствующие методы разрешения конфликта можно разделить на три категории: структурные, межличностные и внутриличностные.

К структурным относятся:

- разъяснение требований к работе, является одним из основных способов управления. Руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

- координационные и интеграционные. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. ^[19][19]

- общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

- структура системы вознаграждений. Система вознаграждений должна включать не только материальное, но и моральное поощрение.^[20][20] Вознаграждения могут быть оформлены в виде премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: путь борьбы, направленный то, чтобы всеми возможными способами добиться желаемого; уход от конфликта; ведение переговоров с целью обнаружения приемлемого решение возникшей проблемы.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. ^[21][21]

---