Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, если один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к сведениям, необходимым для исполнения работы [13, с. 80].

2. УПРАВЛЕНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЕМ И МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

2.1. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОССИИ И ДРУГИХ СТРАН

Ни для кого не секрет, что мотивационные и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской Федерации и за рубежом во многом различаются [24, с. 10].

Отличительные особенности систем мотивации и стимулирования предприятий России от систем мотивации и стимулирования предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Так, основными отличиями являются:

1. Особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России дли-тельное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения;
2. Модели мотивации нашей страны были и остаются стандарти-зированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдают эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы);
3. Мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось и премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате;
4. Специфика использования мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность [14, с. 87];
5. Мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться;
6. Социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизво-дительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага;
7. Ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы матери-альные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран;
8. Мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалис-тического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран [23, с. 14].

Важно отметить, что механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и её самореализации [15, с. 112].

Также важно отметить, что проблема создания эффективной системы стимулирования и мотивации в организации всегда остается актуальной, так как от системы стимулирования и мотивации зависит не только активизация персонала, но и в целом результаты деятельности организации.

К сожалению, в России, на данный момент, не получили широкого распространения и применения эффективные методы управления персоналом. Это является одной из причин низкого уровня рынка труда в России.

Наиболее распространенными и часто встречающимися, в работах других авторов, факторами незамотивируемости персонала, являются:

• отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот;
• отсутствие возможности для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников;
• низкий уровень заработной платы;
• отсутствие постоянной обратной связи с администрацией;
• отсутствие заинтересованности работодателя и работника в долгосрочном сотрудничестве [22, с. 213].

В России, некоторые компании применяют зарубежные практики мотивации труда, но не всегда они являются эффективными, так как любая система стимулирования должна быть адаптирована как к особенностям организации конкретного предприятия, так и к особенностям российских рыночных условий. Поэтому, используя зарубежный опыт, необходимо создать эффективную систему стимулирования адаптированную к российским условиям. Из всех мировых моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую и американскую модели.

Значительных экономических успехов Япония достигла благодаря следующим принципам: пожизненного найма персонала, смысл которого заключается в заинтересованности сотрудников работать как можно дольше на данном предприятии, с целью получения вознаграждения за выслугу лет, премий, повышения профессиональной подготовки, различных социальных льгот. Преимуществом данного принципа является стабильная занятость, которая выгодна, как работникам, так и стране в целом; системе ротации, суть которой заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года.

Данная система обеспечивает качественную деятельность работников, так как при переходе на новое рабочее место необходимо иметь хорошую репутацию, полученную на предыдущем месте; системе подготовки на рабочем месте [16, с. 14].

В основе американской системы стимулирования лежит направление на поощрение предпринимательства и индивидуализм каждого работника. Основные принципы: материальное поощрение зависит от профессионализма рабочих и от количества освоенных ими профессий, что поддерживает мобильность на высоком уровне; чёткое разграничение управляющих на категории; целевое управление; система поощрения новаторских идей, повлекших увеличение прибыли; система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо постепенное повышение оклада до уровня руководителя.

Так же, к эффективной модели стимулирования персонала можно отнести немецкую систему. Основой, которой, является человек, воспринимающий, в первую очередь, интересы общества в целом, готовый работать в соответствии с требованиями определенного рынка. В приоритете у немецких компаний не краткосрочная прибыль, а стабильность и развитие, обеспечивающие долго-срочный успех компании. Рыночная политика социально ориентирована, то есть государство создает благополучные условия для всех граждан.

В основе французской системы стимулирования лежит индивидуализация оплаты труда. При реализации данного принципа используются такие подходы, как: ввод «вилки» окладов, то есть минимальный и максимальный размеры для каждого рабочего места; ввод индивидуальной оценки каждого сотрудника, в зависимости от выполненной им работы; введение права, для любого сотруд-ника, на участие в обсуждениях основных вопросов компании, внесение рацио-нализаторских предложений. Итак, основным принципом французской системы стимулирования, является индивидуализация оплаты труда. Данный принцип обеспечивает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда [21, с. 68].

Таким образом, рассмотрев, основные преимущества зарубежных систем мотивации и стимулирования можно отметить некоторые подходы, такие как: определение заработка персонала исходя из индивидуальной оценки каждого сотрудника, которая, в свою очередь зависит, от его квалификации и выполненной им работы; установление доверительных отношений администрации с персоналом путем привлечения персонала к решению проблем в организации, выработке стратегии; поощрение рационализаторских предложений сотрудников; улучшение условий труда. Применение данных подходов, обеспечит формирование эффективной системы мотивации и стимулирования в России. Но реализовать данные методы в условиях российского рынка в полном объеме вряд ли удастся, необходима адаптация данных методов к российской конъектуре рынка.

2.2. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ АКТИВНОСТИ

На сегодняшний день в формировании экономики и жизни каждого человека большую роль играет частный бизнес. Современные предпри-ниматели, бизнесмены, а также руководители весьма сильно заинтересованы в получении наивысшей прибыли. Это является прямо пропорциональным к большой производительности труда.

На современном этапе формирования человечества появилось довольно большое число самых различных наук, которые связаны с исследованием человека, его характера, а также цели его жизни [18, с. 402].

В любой организации одну из главных ролей занимает человеческий фактор. Люди, которые работают в организации, должны давать наивысшую производительность труда. Для увеличения их работоспособности традиционно применяют самые различные методы мотивации трудовой активности.

Основной задачей каждого руководителя предприятия или организации является побуждение, мотивация работников по исполнению определенной работы быстро и качественно. В связи с этим, различаются два главных вида мотивации:

• Положительная мотивация. Сюда относится желание добиться успеха в своей работе;
• Отрицательная мотивация. Сюда относится все то, что связано с использованием осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова.

В основном, отрицательная мотивация приводит к негативным последствиям и имеет не долгосрочный характер, поэтому в рассмотрение ее обычно не берут. А эффективность положительной мотивации гораздо выше и долговечнее. Здесь выделяют три главных типа мотивации работников:

• Материальная мотивация. Сюда относятся заработная плата, бонусы, премии;
• Нематериальная мотивация. Это устные и письменные благодарности от руководства, корпоративные праздники, карьерный рост, удобный график работы, подарки, тренинги;
• Индивидуальная мотивация. У разных сотрудников различные цели и потребности, индивидуальный подход наиболее результативный [20, с. 331].

Однако данные типы являются основными и стандартными. А для достижения действительно высоких трудовых показателей существует еще большое количество самых различных методов. Наиболее эффективными из них являются:

• Мотивация подчиненных их деятельностью, непосредственно с работой не связанной;
• Измерение подчиненными степени успешности проделанной работы;
• Контроль сотрудников по результатам их работы. Более интенсивный обмен данными внутри предприятия. Знание и анализ информации способствует внутренней мотивации сотрудника;
• Отслеживание уровня мотивации своих сотрудников;
• Объяснение о принятой системе вознаграждения, предоставление ясных ответов на вопросы подчиненных о влиянии системы поощрений на текущую деятельность;
• Усиление взаимодействия, составление плана регулярных собраний и мероприятий для встреч руководителей в определенное время и в определенном месте со своими подчиненными;
• Максимальная ясность задачи;
• Мотивация знаниями;
• Награждение отдельных сотрудников за личный вклад в работу предприятия;
• Поддержка положительного обмена информацией между подчиненными, поиск и найм людей с внутренней мотивацией [19, с. 13].

Помимо этого, существует несколько самых популярных нестандартных методов. Они являются довольно простыми, в связи с чем, могут, применятся в любой организации. Сюда относятся:

• Проведение планерок, как для руководителей, так и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс;
• Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество;
• Предоставление выбора. Здесь можно применять самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки;
• Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями;
• Зона отдыха. В любом помещении должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть, перекусить;
• Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация;
• Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду [20, с. 101].

Другими современными методами мотивации трудовой активности являются социально-психологические методы.

Они нацелены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.