Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Д – демократический стиль;

А – авторитарный стиль;

Л – либеральный стиль.

Результаты исследования проведенного в ПАО «Завод деревоизделий» приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Результаты исследования

Таким образом, можно сказать, что в ПАО «Завод деревоизделий» преобладает демократический стиль руководства.

Проведем качественный анализ стиля руководства. Результаты исследования представим в виде рисунков 2.2, 2.3.

Рисунок 2.2 - Стиль управления генерального директора

Таким образом, исходя из рисунка 2.2 у генерального директора преобладает авторитарный стиль управления, который базируется на жестком способе управления, недопущении инициативы [8, c. 122].

При автократарном типе руководства происходит выразительный разделение на руководителя и подчиненных, тех, которые командуют, и тех, которые обязаны выполнять приказы, распоряжения. Руководитель-автократ сам определяет цель деятельности группы и способ ее достижения и лишь в незначительной степени позволяет членам группы приобщаться к принятию решений. Он монополизирует большинство получаемой информации и право на инициативу, воспринимается окружающими как диктатор или деспот, не проявляет гибкости в отношении к событиям в группе, а его восприятие мира в данном случае явно негативное.Следствием такого стиля управления становится уменьшение числа инициатив и ослабление межличностных контактов. В группе назревают тенденции к бунту, а порой и реальная агрессия, хотя группа как целостность имеет в целом неплохие результаты.

Рисунок 2.3 - Стиль управления руководителя финансового отдела

Для руководителя финансового отдела характерен либерально-демократический стиль, что характеризует его как руководителя, который не способен принимать решения самостоятельно. Руководитель сочетает заботу о людях с заботой о работе отдела. Считает, что компромисс во всех случаях — самое лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными.

Таким образом, в разных структурных подразделениях ПАО «Завод деревоизделий» применяются различные стили руководства. Например, у генерального директора преобладает авторитарный стиль управления. Для руководителя финансового отдела характерен либерально-демократический стиль.

Глава 3. Разработка решений по изучению корпоративной культуры с целью улучшения экономической ситуации  ПАО «Завод деревоизделий»

3.1 Направления повышения организационной культуры

Поскольку, задача улучшения корпоративного климата предприятия не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала в ПАО «Завод деревоизделий», предлагается к рассмотрению следующая последовательность в реализации нижеуказанных рекомендаций:

1. Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) с руководителями структурных подразделений с целью выработки:

- единого понимания на роль и место структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации производственного цикла;

- осознания руководителями насущной необходимости в более четком разделении полномочий и зоноответственности между ними;

- комплексного (целостного) подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

Фактически руководители среднего звена должны понять и принять для себя логику развития любой организации. Ее суть заключается в том, что при достижении 20% - 30% эффективности деятельности предприятия, дальнейший ее рост возможен только за счет четкого разделения полномочий, введения персональных зон ответственности и отлаженной системы контроллинга. Это дает прирост эффективности до 80%.

Дальнейшее развитие (до 100%) возможно только с внедрением (совершенствованием) системы стимулирования труда работников. Другого подхода к оптимальному развитию и эффективному функционированию предприятия с точки зрения организационного консультирования не существует.

Необходимо разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.

На основе полученной информации переработать (разработать) должностные инструкции и Положения о структурных подразделениях. Эту работу провести совместно с заинтересованными должностными лицами.

Мероприятия по улучшению корпоративного климата в ПАО«Завод деревоизделий»:

1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий:

- текущие и перспективные цели компании;

- подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

- место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом, разработать гибкую системы их полного или частичного (выборочного -по желанию работников) предоставления.

2. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников.

Для повышения качества подготовительной работы целесообразно привлечь специалистов консалтинговой компании. Объем и последовательность консалтинговых услуг для предполагаемой работы можно представить следующим образом:

1. Развивающий консалтинг (проводится стоп - менеджерами). Цель: выработка единого подхода к формулированию целей организации и видению ее структуры; четкое определение перспективных и текущих целей компании и их согласование с жизненными целями самих соучредителей; оптимизация процесса распределения функциональных задач между руководителями организации. В ходе этих занятий также рассматриваются вопросы формального взаимодействия руководителя с подчиненными, построения оптимальной системы контроллинга и другие управленческие проблемы, стоящие перед руководством компании.

В данном случае планируются к рассмотрению следующие блоки вопросов:

- выработка "желаемого образа" ПАО« Завод деревоизделий »;

- проведение сравнительного анализа существующей структуры предприятия с желаемым образом;

- определение (дополнительная конкретизация) целей и задач, стоящих перед структурными подразделениями предприятия;

- организация функционального взаимодействия между структурными подразделениями и внутренних самих;

- примерное определение необходимого количества сотрудников для структурных подразделений и конкретного характера (объема) решаемых каждым из них функциональных задач.

Затраты на формирование корпоративной культуры представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на формирование корпоративной культуры

В ПАО «Завод деревоизделий» для повышение эффективности работы персонала целесообразно проводить корпоративные командные игры.

1. Упражнение «33»

Задача: команда должна просчитать вслух от 33 до 1 (первый участник 33, второй 32, третий 31 и т.д.), но есть два условия :

1. Нельзя называть вслух числа, которые включают в себя цифру 2.

2. Нельзя называть вслух числа, которые делятся на 3 без остатка. Вместо этих чисел участник, чья очередь выпала их называть должен сделать хлопок в ладоши.

Если участник ошибается, то счет начинается с начала, но только с другой стороны команды (с последнего участника).

1. Лекция «Основные рекомендации к действию»

Длительность – 45 минут

Ход работы. Тренер дает участникам основные рекомендации к действию, такие как:

а) выбор цели;

б) сосредочение на достижении цели.

2. Комплексное упражнение «Действуем стратегически и тактически»

Длительность – 45 минут

Цель упражнения - формирования понятий стратегии и тактики.

Ход упражнений: участники становятся в круг и передают друг другу мяч в любом порядке, но так, чтобы у каждого участника мяч побывал 1 раз.

Усложнение:

- повторить тоже самое, только на время;

- повторить на время, но любым другим способом.

После этого участники садятся в круг и тренер предлагает им выразить свои ощущения в начале и в конце игры.

Вопросы тренера:

- что вы чувствовали в начале?

- почему вы выбрали это решение?

- что изменилось в момент?

2. Лекция «Принципы успешных действий»

Длительность – 90 минут.

Ход лекции. Тренер рассказывает о следующих принципах успешных действий:

- умение видеть невидимое;

- действовать по обстоятельствам;

- упорство;

- умение превращать неудачи в новые возможности.

Затраты на проведение корпоративных командных игр представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на проведение корпоративных командных игр

Для улучшения адаптации новых сотрудников в ПАО «Завод деревоизделий», предлагается проводить тренинги улучающие адаптацию персонала, по следующим программам.

1. Влияние миссии и организационной культуры на систему адаптации в компании.
2. Взаимосвязь должности и системы адаптации
3. Мотивация персонала на участие в адаптации