Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях..pdf

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт:

1. неоднозначные критерии качества;
2. неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и отделов;
3. предъявление взаимоисключающих требований к работе [22].

Данные проблемы возникают или усугубляются из-за неспособности высшего руководства донести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте также являются причиной конфликтной ситуации [17]. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. В компаниях часто встречаются сотрудники, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Из-за таких работников создается напряженная атмосфера, которая приводит к конфликтам.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

• 1. Методы разрешения конфликтов

В настоящее время специалистами данной сферы выработано огромное количество рекомендаций, которые напрямую или косвенно помогают разрешить конфликтную ситуацию. Разрешение конфликта подразумевает активное участие всех сторон по устранению его причин [16, 17]. При этом все конфликты должно решать руководящее звено компании, так как оно имеет полномочия влиять на них при помощи власти. По своей структуре разрешение конфликта – это многоступенчатый процесс, который состоит из анализа и оценки ситуации, а также из выбора способа разрешения конфликта [18]. 

Для успешного разрешения конфликта, между началом конфликта и его успешным разрешением должен быть помещен объемный аналитический блок.

Рассмотрим шаги разрешения конфликта. Первый шаг к разрешению конфликта сделан, если конфликт признан как таковой, так как частой проблемой является признание. Второй шаг заключается в установлении сути конфликта.

Необходимо рассматривать как материальные, так и эмоциональные стороны конфликтной ситуации. Их нужно прорабатывать и рассматривать во взаимосвязи, чтобы найти причину для решения конфликта [1].

---

Анализ конфликта требует максимального понимания и двустороннего согласия, так как при решение конфликта рассматриваются все его стороны, не утаиваются субъективные мотивы, установки, чувства.

В параграфе 1.2 приводились причины и примеры возможных конфликтов внутри компании. В зависимости от них выделяют соответствующие методы разрешения конфликтов. Если оба участника конфликта нашли компромисс, который удовлетворяет две стороны, то конфликт можно считать разрешенным [17].

Г. Шварц классифицировал способы разрешения конфликта, выделив шесть основных моделей [19]:

1. бегство;
2. уничтожение противника;
3. подчинение одного другим;
4. делегирование третьей инстанции;
5. компромисс;
6. консенсус.

Рассмотрим каждый из способов подробнее.

«Бегство» от конфликтной ситуации подразумевает оттягивание решения, отсрочка конфликтной ситуации. Этот способ позволяет избегать конфликты. Когда конфликт решается бегством, то он не разрешается, то есть речи о дальнейшем развитии компании идти не может. Опасность данного способа состоит в том, что конфликт обнаружится вновь в более острой форме.

«Уничтожение» – это попытка избавится от противника. Главный минус заключается том, что с потерей противника одновременно теряется альтернатива, то есть наносится вред процессу развития компании, так как в редких случаях противник неправ или уводит от верного решения.

«Подчинение» («порабощение») институализировано в систему иерархии. Данный способ основывается на том, что руководитель (сотрудник, занимающий главенствующую роль) всегда прав. Применение метода целесообразно тогда, когда из двух противоположных позиций только одной отводится роль главенствующей, а все другие позиции ей подчиняются, иногда принудительным образом .

«Делегирование» подразумевает, что решение конфликта двух сторон передается в руки третьей стороны. Положительный момент разрешения конфликтной ситуации заключается в том, что незаинтересованная третья сторона принимает верное решение, так как результат решения конфликта не оказывает на нее влияние. Преимуществом этой модели является и общая обязательность действующих принципов. К минусам можно отнести то, что возможности третьей стороны в решении конфликта более ограничены, чем у участников конфликта, так как они обладают наибольшей информацией, приобретенной в ходе конфликта. С другой стороны, учитывая, что при конфликтах часто участники неспособны четко объяснить ситуацию, то привлечение третьей незаинтересованной стороны может быть плодотворным [19].

---

Существуют конфликты, в которых обе стороны правы – по крайней мере, с их точки зрения. В таких случаях метод делегирования не применим. Две стороны должны сами попытаться найти компромисс или прийти к консенсусу (согласию) [5].

Компромисс – это соглашение, основанное на взаимных уступках [20]. Компромисс применим в том случае, если договоренность касается важной стороны или большей части спорного вопроса. Если из компромисса убираются спорные вопросы, то может получиться, что через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать. В таком случае речь идет об опасности недолго-временности компромисса.

Применение компромисса целесообразно в том случае, когда невозможно принять одну из точек зрения, так как обе стороны взаимосвязаны [20].

Рассмотрим пример решения конфликта применением компромисса. Все более усложняющаяся организационная структура и структура развития предприятия требует повышения самостоятельности работников, которые не нуждаются больше в детальных предписаниях. В то же время индустриальный способ производства с очень чувствительными, связанными друг с другом структурами требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации. Чтобы разрешить этот конфликт, стороны должны поучаствовать в процессе развития предприятия и убедиться, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не применимы к данной ситуации. Для получения желаемого результата обе стороны конфликта должны выработать синтез двух противоположных точек зрения. Теперь обе стороны правы, так как что-то выиграли. В таком случае и говорят о консенсусе [6].

От менеджеров ожидают, что они будут рассматривать конфликт не с точки зрения «Кто из двух сторон конфликта прав?», а с точки зрения «Что можно сделать, чтобы вовлечь обе стороны в процесс развития, в результате которого они наконец придут к окончательному соглашению (консенсусу)?». Мысль о победителях и проигравших теряет тогда значение [19].

Рекомендации по решению конфликтных ситуаций:

1. Выяснить ситуацию, опираясь на ответы следующих вопросов: Оказывают ли субъективные факторы на конфликт? В какой момент произошло столкновение сторон? В чем мешают стороны друг другу? Какие личностные барьеры стоит преодолеть участникам конфликта (темперамент, характер и т.д.)? Что важнее: проблема или возможные последствия конфликта?

2. Первому сделать первый шаг к устранению конфликтной ситуации. Предложить совместно противостоять ошибкам и решать проблемы.

---

3. В редких случаях стоит донести до человека информацию о том, что он мешает остальным сотрудникам в достижении важных целей.

4. Привлечь незаинтересованную сторону, которая способна решить конфликт рационально.

Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтных ситуаций являются переговоры [17].

Рассмотрим три основных этапа переговоров:

1. взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
2. обсуждение точек зрения, концепций и т.д. На этом этапе происходит выдвижение аргументов, подтверждающих выдвинутую точку зрения и обоснование своих позиций;
3. согласование позиций и выработка взаимовыгодных договоренностей [19].

На первом этапе переговоров важно найти общий язык с партнерами. Стороны придерживаются одной терминологии, и применяемые термины понимаются однозначно. Важным условием успешного проведения переговоров является достижение на первом этапе психологического контакта, психологической совместимости участников.

На втором этапе приводится аргументация своих точек зрения. Каждая из конфликтующих сторон выдвигает собственное мнение или возражение оппоненту.

На третьем этапе происходит согласование позиций в общем виде. Наибольшее применение нашла позиция, в которой сначала согласовывается общая формула, а затем детали [18].

При проведении переговоров важно иметь в виду следующие моменты:

1. этап, на котором в данный момент находится процесс переговоров;
2. верно ли аргументируются позиции; происходит ли ослабление одной из позиций;
3. причины изменения поведения партнера на переговорах.

Данные моменты помогут эффективно проводить переговоры и объективно оценивать складывающиеся ситуации.

Составным элементом технологии ведения переговоров являются тактические приемы.

Практическими исследованиями выявлен целый ряд приемов ведения переговоров, основными из которых являются:

1. тактика ухода, связанная со способом закрытия позиции;
2. выжидание;
3. выражение согласия;
4. «салями»;
5. пакетирование;
6. выдвижение требований в последнюю минуту;
7. постепенное повышение сложности;
8. разделение проблемы на отдельные составляющие;
9. блоковая тактика;
10. расстановка ложных акцентов в собственной позиции и т.д [19].

Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликтов [20]. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт является разъяснение требований к работе, то есть требуется четко объяснить сотрудникам и отделам какие результаты от них ожидаются.

---

Координарные и интеграционные механизмы основаны на применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд [17]. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования доказали, что компании, которые поддерживали требуемый для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где произошел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, отделом маркетинговых исследований и производственным отделом, создали промежуточный отдел, координирующий объем заказов и продаж, благодаря чему конфликт разрешился. Данный отдел решал такие вопросы, как ассортимент компании, загрузка производственных мощностей, ценообразование.

Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая лежит в целях – направит усилия всех сотрудников на достижение общей цели.

Следующий метод управление структурной ситуацией – это структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод разрешение конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников. Работники, которые помогают достигать общеорганизационные комплексные цели должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая сотрудникам решить, как им следует вести себя в конфликтной ситуации, чтобы это вызывало одобрение руководства. Привлечение в конфликт большого количества людей позволяет обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.

Рассмотрим алгоритм по уменьшению негативных последствий конфликта:

1. Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента.

2. Локализация ситуации – ограничение числа свидетелей конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключения тем самым дальнейшего разрастания конфликта.

---