Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях..pdf

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1 требуется:

1. провести беседу с работниками ОМИ для улучшения деятельности компании с разъяснением общей цели работы ООО «Профметалл»;
2. вести постоянной наблюдение за совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации №2 требуется:

1. Главному менеджеру необходимо необходимо донести до менджеров среднего звена, что каждому подчиняются определенные отделы;
2. Менеджеры среднего звена должны прийти к компромиссу. Который заключается в том, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности.

Для разрешения ситуации №3 требуется:

1. участие обоих менеджеров стреднего звена, так как ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;
2. Главному менеджеру нужно выступить в качестве третье незаинтересованной стороны, то есть учитывать голоса каждого участника конфликта и не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации главному менеджеру трубуется провести встречу со всеми сотрудниками компании, объяснить причины такого решения и донести работников, что сокращение не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству трудно.

 Когда в компании налажен корпоративный дух, сотрудники могут посмотреть на проблему с различных сторон, дать интересный совет, оказать помощь. Однако для того, чтобы корпоративный дух начал работать на компанию, его необходимо сформировать. Чтобы он возник в компании, требуется целенаправленная упорная работа [5].

Для поднятия корпоративного духа и выстраиванию благоприятных отношений между отделами предлагается организовать:

1. тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей;
2. обучение персонала (внутреннее и внешнее) [5];
3. ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;
4. спортивные мероприятия;
5. выезды на природу, тимбилдинг;
6. развить систему адаптации сотрудников;
7. совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста).

---

В результате изучения торговой деятельности ООО «Профметалл» были выявлены конфликты, возникающие в компании. Были выделены основные причины возникновения конфликтных ситуаций и сформулированы способы их разрешения. А также были предложены пути преодоления конфликтов в компании ООО «Профметалл».

3 Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из непростых и значимых задач, которая стоит перед управляющим – это решение конфликтных ситуаций.   С целью решения данной проблемы руководителю потребуются его знания, мастерство переговоров, опыт работы и искусство обнаруживать нестандартный выход из ситуации [1].

Следует понимать, что фактором появления конфликтов может быть не только различие мнений и нравов работников, а куда более непростые и глубокие предпосылки.

Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем проще найти элементы дл его устранения. Необходимо, чтобы партнеры нашли компромисс для решения конфликтной ситуации. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Рассмотрим следующие этапы, из которых складывается конфликт:

1. подготовительный – диагностика конфликта;
2. разработка стратегии разрешения конфликта;
3. реализация комплекса методов и средств.

Диагностика конфликта в свою очередь состоит:

1. описание его видимых проявлений;
2. выявление уровня развития конфликта;
3. выявление причин конфликта и его природы;
4. измерение масштабности;
5. определение сферы действия конфликта.

Управляющему следует уделить внимание тем конфликтам, в которые по тем или иным обстоятельствам оказалось вовлечено руководящее звено – это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение инцидентов подобного рода допустимо на двух уровнях:

1. частичное, когда устраняется только конфликтная ситуация, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
2. полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на эмоциональном уровне [4].

---

Если конфликтующие стороны вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Решающую роль при разрешении конфликтных ситуаций играет общение участников, главным критерием которого является  переговоры.

Предполагая провести беседу с конфликтующими сторонами, главный менеджер должен заранее проанализировать сложившуюся ситуацию. В ходе переговоров, менеджер должен сохранить контроль над ситуацией, то есть направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны проходить динамично.

Для успешного разрешения конфликтов главному менеджеру следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а именно:

1. правильно выявлять повод конфликта и его причины;
2. определить предмет конфликта;
3. охарактеризовать сотрудников, понять их взгляды и убеждения, основные противоречия, побудившие их вступить в конфликт;
4. вывить мотивы участников конфликта;
5. выслушать обе конфликтующих стороны.

Для менеджера важно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким чертам могут относить:

1. несоответствующая самооценка своих возможностей и способностей (завышенная или заниженная). В обоих случаях она может противоречить адекватной оценке окружающих;
2. стремление быть лидером несмотря ни на что;
3. консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание ломать устаревшие традиции;
4. определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность [5].

Проведенное таким образом исследование дает представление обо всех аспектах конфликтной ситуации

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. При урегулировании конфликта руководителю важно соблюдать беспристрастность и сдержанность, а также необходимо разбираться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач [21]. Управление конфликтом состоит:

---

1. прогнозирование конфликтной ситуации;
2. предупреждение одних и стимулирование других; прекращение и подавление конфликта;
3. регулирование и разрешение [22].

Каждый из рассмотренных видов действий является актом сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие [22].

Существует множество методов управления конфликтной ситуацией. Все методы разделим на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

1. разъяснение ожиданий руководителя. Управляющий доносит их до подчиненных для того, чтобы они понимали, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого отдела; объясняет у кого какие права и обязанности;
2. координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, которое подразумевает упорядочивание взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
3. общеорганизационные комплексные цели. Для осуществления таких целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех сотрудников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
4. структура системы вознаграждений. Её нужно разработать таким образом, чтобы, прежде всего, поощрялись такие сотрудники, которые внесли свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогли другим группам компании. Вознаграждения могут быть представлены в виде премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно, чтобы не поощрялись сотрудники или группы лиц с неконструктивным поведением. Управление конфликтами включает также межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Считаясь с ситуацией, учитывая личностные особенности участников конфликта, главный менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным [2].

Предложим рекомендации по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. выявить проблему в категориях решений, а не целей;
2. определить возможные решения поставленной проблемы, приемлемые для всех сторон;
3. сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4. создать атмосферу доверия между сотрудниками, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

---

Менеджер должен начать с выявления фактических причин, а затем использовать соответствующий метод. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

1. в общении с подчиненными не позволять грубости, так как такое отношение не приносит требуемого эффекта, а наоборот, менеджер чаще всего получает негативный результат, так как сотрудник сосредотачивает свое мнение на своей обиде и переживаниях;
2. выказывать недовольство сотрудникам за плохую работу только наедине, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится. В противном случае сотрудник вместо того, исправлять свои ошибки, будет уделять время на переживания по поводу пережитого позора;
3. выражать благодарность сотрудникам за отличную работу при всем коллективе, так как это повышает трудовую активность не только данного сотрудника, но и всех остальных, так как мотивирует их для получения такого же одобрения со стороны начальства;
4. соблюдать субординацию с сотрудниками и между ними, иначе они перестанут воспринимать начальство всерьёз;
5. быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а именно, руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково;
6. взять на себя роль судьи, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
7. находится вне конфликта, так как это поспособствует легкой ликвидации конфликтной ситуации;
8. разработать систему наказаний за доносы, сплетни и ябедничество. Для начала за данные проступки можно оштрафовать сотрудника и в строгой форме высказать о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов и не портить атмосферу коллектива;
9. если примирение между двумя сотрудниками невозможно, то необходимо на время работы заставить отказаться их от личных недомолвок.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт управляющиего и желание не доводить человека до эмоционального срыва [26]. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; выслшушивать точку зрения партнера, и объективно рассматривать её [20]. В связи с этим лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения [6].

---