Файл: Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры в организации)).pdf

Третья функция — поддержание мотивации к работе. В любой мощной корпоративной культуре постоянно присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры преуспевания работников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы либо возведение в ранг героев.

Не менее важной функцией корпоративной культуры является создание чувства общности и возможности идентификации. Важную роль здесь играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративах (такое бывает)[1, с. 301].

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров является одной из основ успеха бизнеса. Без целостного бренда (подразумевающего не только логотип и цвета, но и впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижения поставленных целей. В некоторых случаях этот перевод корпоративной идеологии меняет мир.^[5]

Подводя итог этой части, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от места, которое ей отведено. Если корпоративная культура-это нечто бессознательное и неуправляемое, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Ценности - важнейшая категория любой культуры, в том числе и корпоративной. Они представляют идеи и принципы, которые важны для организации, которые определяют ее цели, миссию, стандарты поведения и другие аспекты ее деятельности. Корпоративные ценности позволяют ответить на такие вопросы, как: что является наиболее важным в деятельности организации и значимым для ее сотрудников? в чем заключается особая миссия Организации? Какое поведение характерно для организации?[24,c. 207].

Внимание к ценностям корпоративной культуры со стороны организаций обусловлено той ролью, которую они приобретают сегодня. Многие предприятия, учреждения, фирмы стремятся развивать и внедрять в свою деятельность определенные корпоративные ценности.

Ценности корпоративной культуры [3, с. 200]:

1) задают дух корпорации, отличающий ее от прочих организаций;

2) сплачивают коллектив, делают его единым целым;

3) являются факторами, определяющими поведение сотрудников внутри организации;

4) мотивируют сотрудников;

---

5) регулируют взаимодействие с представителями внешней среды – потребителями, конкурентами, партнерами и пр.^[6]

Ценности корпоративной культуры могут быть самыми разнообразными и приобретать разный характер.^[7]

а) Универсальные корпоративные ценности. В качестве общечеловеческих ценностей рассматриваются такие идеи и принципы корпорации, которые могут применяться, как правило, в любой организации, независимо от ее специфики. Среди универсальных корпоративных ценностей следует выделить, в частности, следующие: командный дух; целеустремленность; толерантность; нацеленность на результат; креативность и креативность; совершенствование; партнерство; социальная ответственность. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу^.[8]

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее сущности. Первый определяет ее как продукт "естественного развития" организации, то есть организационная культура, в этом понимании, развивается стихийно в процессе общения и взаимодействия людей [3, с. 65].

Второе, напротив, состоит в том, что это "искусственное" изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура - «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.^[9]

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется командным духом (team spirit);

- удовлетворение от проделанной работы и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокие требования к качеству труда;

- готовность к изменениям, вызванным требованиями прогресса и конкуренции, независимо от трудностей и бюрократических препон.

И, соответственно, это оказывает большое влияние на поведение членов организации.^[10]

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения [5, с. 53].

---

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Теперь обратимся к факторам формирования корпоративной культуры и этапам ее развития, которые претерпели много изменений в ее эволюции. Например, философия может существовать сама по себе. Однако бизнес, корпорация или организация не могут существовать без философии. Известно, что корпоративная философия влияет на бизнес опосредованно. Организационные философы (чаще всего Топ-менеджмент) придумывают идеи, они сначала вдохновляют людей, а потом люди создают ощутимые результаты [24, c.186].

На формирование корпоративной культуры влияют многие внешние и внутренние факторы (внутренняя и внешняя адаптация). Из всех возможных выделяют семь ключевых: ¹

1. Отрасль деятельности. Бизнес-сектор-финансовый сектор обязывает к более строгой, регулирующей культуре, вариативности форм продаж, гибкости, развлекательный сектор имеет творческую атмосферу.¹

2. Агрессивность внешней среды: конкурентная среда, государственные законы. Невозможно противостоять агрессивности внешней среды. Вы можете только адаптироваться. Например, все виды регулярных проверок, необходимых в энергосистеме, не проводятся профессиональным руководством. ²

3. Жизненный этап организации. Рассмотрим более подробно третий фактор-жизненный этап организации. Любая организация имеет жизненный цикл, который включает в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи^[11][18, c.352].

Сегодня существуют две популярные модели жизненного цикла организации И. Адизес и Л. Грейнер. Рассмотрим модель Ицхака Адизеса [22, с. 184]. Всемирно известный бизнес-консультант, гуру менеджмента выделяет 9 этапов:

3.1. «Медсестринское дело."На данном этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Учредитель собирает мнения, необходимую информацию, закладывает теоретические основы будущей организации.

3.2. «Младенчество."На данном этапе организация не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности и набора персонала. Он очень персонализирован, имеет небольшой бюджет. Организация ориентирована на удовлетворение потребностей своих клиентов и результатов своей работы.

3.3. "Детство" или " Давай, давай."Организация успешно развивается, идет быстрый рост. Нет четкой структуры управления или установленных функциональных обязанностей. Все сосредоточено не вокруг задач, а вокруг людей. Организация будет развиваться и дальше, если руководитель начнет вовремя делегировать свои полномочия и обязанности.

---

3.4. «Молодость." На данном этапе развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Меняется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры. Существует большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации. Для продолжения развития необходимо систематизировать управленческую деятельность.

^[12] 3.5. «Расцвет." Этот этап наступает, если систематизация управленческой деятельности была проведена успешно. Организация является одновременно гибкой и управляемой, имеет предписанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и поэтому следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, работает эффективно. Его сотрудники-хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются детские организации.

3.6. "Стабилизация" или "позднее цветение". Это первый этап старения организации. Гибкость организации снижается, происходит сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение придается межличностным отношениям между сотрудниками, а не захвату новых рынков, расширению сферы действия существующих. Все это может негативно сказаться на удовлетворенности клиентов организации в будущем.

3.7. «Аристократизм." На данном этапе организация располагает значительными финансовыми ресурсами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля, обустройства, страхования. Главное в его деятельности - не что и зачем производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, приобретаются другие организации. Но ориентация организации на долгосрочные результаты гораздо ниже, чем на предыдущих этапах. Для поддержания существующего уровня прибыли цены на ее продукцию или услуги повышаются, но этот процесс не является полным.

3.8. «Ранняя бюрократизация." Этот этап характеризуется большим количеством конфликтов и проблем, удаленностью от удовлетворения клиентов. В настоящее время основное внимание организации уделяется тому, кто виноват в проблемах, а не тому, что необходимо сделать для их решения.

3.9. "Бюрократизация и смерть." Организация не стремится повышать эффективность своей деятельности, меняться, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. Он осуществляет строгий контроль за деятельностью, соблюдением всех принятых норм, правил и процедур.

---

4. Личность руководителя и стиль управления [28, С. 352]. Четвертым фактором, существенно влияющим на формирование культуры, является сам лидер. Он-проводник реальной, а не декларируемой культуры. Он принимает окончательное решение о найме или увольнении ключевых топ-менеджеров. Его решения, его мировоззрение определяют миссию и задачи, и многое другое. Но сам менеджер порой не осознает своей значимости, поэтому опытное руководство организации может усилить это влияние, если оно конструктивно.

5.Отношение сотрудников к компании. Пятый фактор-это отношение сотрудников к компании. Это очень субъективный фактор, и управлять им очень трудно. Даже некоторые менеджеры путают понятия системы вознаграждения и системы управления лояльностью. Это не одно и то же. Формирование позитивных установок - это трудоемкий процесс.

6. Национальная культура, в которой живет организация. Национальная культура - еще один непреложный фактор. Попытки переодеть американскую, японскую модель успехом не увенчались. Иногда получался только внешний эффект, но на самом деле этим эффектам противоречили исконные русские архетипы ("вера в сильного царя", "авось", "копим силы, а потом возьмемся", "кумовство" и т.) [27, с. 192].

7. Система ценностей, идеология. И, наконец, последний, сед-мой фактор-система ценностных ориентаций членов группы.^[13]

Само формирование корпоративной культуры начинается с формирования системы ценностей. Даже если они не вербализованы и не закреплены в актах, регламентах, они существуют в компании. И лучше узаконить эти ценности (миссию, ценности, нормы поведения, традиции, символы, внешний вид) на бумаге и транслировать всем, особенно новичкам.

Рассмотрим подходы зарубежных и отечественных ученых к управлению формированием и развитием организационной культуры .²

Организационная культура может формироваться и развиваться стихийно, но в этом случае ее влияние на жизнь организации может быть негативным. Необходимо, чтобы процесс формирования и развития культуры находился под постоянным контролем руководителя организации. Поскольку организационная культура сама по себе трудна для изучения и понимания, управление считается довольно противоречивым.

Существует ряд подходов к формированию и управлению организационной культурой. Например, Э. Шейн рассматривает управление культурой организации как решение двух блоков проблем [27]: внешняя адаптация; внутренняя интеграция.

---