Файл: Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры в организации)).pdf

Организация должна эффективно отражать изменения во внешней среде, т. е. быть адаптивной. Поэтому ее построение должно основываться не только на экономических, научно-технических, но и культурных предпосылках, что будет способствовать скорейшему достижению целей, поставленных перед организацией как сейчас, так и в будущем. Степень изменчивости, с точки зрения ее влияния на организацию, является важнейшей характеристикой внешней среды. Организации, работающие в стабильной среде, могут позволить себе долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления.

Организации, работающие в постоянно изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т. д.

Наиболее важной характеристикой внешней среды, с точки зрения воздействия на организацию, является степень изменчивости. Организации, работающие в стабильной среде, могут позволить себе долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, занятость и повышение заработной платы. Организации, работающие в резко меняющейся среде, вынуждены соотносить свои цели, менять стратегию, структуру и т. Степень изменчивости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и политической системы. Однако общая тенденция заключается в увеличении степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных изменений.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее адаптацией к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с представителями внешней среды. В этом процессе возникают вопросы, связанные с задачами, методами их решения, повторными долями в успехах и неудачах и т. д. Используя накопленный коллективный опыт, члены организации вырабатывают общие подходы, которые помогают им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации - это поможет им сформировать понимание своего вклада в миссию компании.

Следующая группа вопросов касается постановки целей и выбора средств их достижения. В некоторых организациях сотрудники участвуют в постановке целей и тем самым берут на себя ответственность за их достижение. В других случаях работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих, не может быть ни того, ни другого, а может быть и того, и другого.

Лидерство корпоративный дух, взаимопонимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между менеджерами и подчиненными) являются залогом успешного достижения стратегических целей.

---

Эффективное управление компанией требует объективной оценки корпоративной культуры, всестороннего анализа организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, необходимо диагностировать корпоративную культуру с точки зрения эффективности бизнеса. Диагностика может быть использована для решения текущих бизнес-задач, например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока персонала, а также для решения стратегических задач-увеличения доли рынка, повышения рентабельности бизнеса. В процессе глобальных изменений во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, взгляды и представления. Копродукция и, соответственно, корпоративная культура сегодня находятся под влиянием следующих тенденций:

1. Расширение состава рабочих и служащих. Помимо расширения участия женщин, национальных меньшинств и иммигрантов в производстве, наблюдается увеличение числа трудящихся.

2. Развитие служб социальной поддержки населения. По мере того как все больше матерей становятся работающими женщинами, поскольку оба родителя в семье работают чаще, растет потребность в улучшении условий труда для различных категорий населения: компании предлагают своим работникам отпуск по уходу за больными или умершими членами семьи, детские сады, медицинское обслуживание всей семьи и т.д.

3. Внедрение гибкого графика работы. Для того чтобы привлечь больше сотрудников и выполнять работу по более низкой стоимости, компании вводят различные графики работы, допускают замену должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу.

4. Акцент на кадровую политику. Чтобы соответствовать быстрому технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственной квалификации своих сотрудников, развивают коммуникативные навыки, личное самосовершенствование, а также сотрудничают с учебными заведениями, предлагая стажировки для своих потенциальных сотрудников. Компании активно конкурируют в поиске талантливых сотрудников за рубежом, привлекая их высокой зарплатой и дополнительными льготами.

5. Создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют интернет, телекоммуникационные системы и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных отношений.

Все большее число консультантов по менеджменту признают проблемы, связанные с тем, что корпоративная культура ограничивает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, при необходимости, изменять ее. Те, кто занимается совершенствованием организаций, часто сталкиваются с дилеммой либо простого изменения структуры компании, либо изменения отношения и восприятия сотрудников [17,c. 292].

---

Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:

1. Драматический кризис. Может произойти какое-то шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и поставит под сомнение важность ее корпоративной культуры, например, финансовый кризис, потеря основного клиента, крупное технологическое достижение конкурента.

2. Смена руководства. Новые руководители высшего звена часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях.

3. Молодые и небольшие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству внедрять и закреплять новые ценности. Слабые культуры более восприимчивы к изменениям, чем сильные. Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признана во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Таким образом, попытка сформулировать ряд универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, т.е. создать универсальный подход, не всегда может привести к успеху. В основе формирования любой модели на любом уровне должен лежать индивидуальный подход с учетом стратегических целей организации и ее маркетинговой ориентации.

Эффективной корпоративной культурой можно считать умеренно сильную культуру в компании, или так называемую адаптируемую культуру, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.

3.1. Способы изменения корпоративной культуры

С течением времени и под влиянием обстоятельств уровень культуры может испытывать перемены. По этой причине немаловажно понимать, как осуществлять изменения подобного рода.^[19]

---

Существует 3 возможных сочетания изменений в поведении и культуре в компании. В случае первого сочетания совершаются изменения в культуре без изменений в поведении. В данном случае работники могут поменять один либо ряд верований, либо ценностей, однако при этом они не способны поменять свое соответствующее поведение. Одни верят, то что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о воздействии внешней среды, однако для изменения поведения им недостаточно соответствующих познаний, навыков и умений.^[20]

Во всех этих и им аналогичных случаях основной проблемой является то, что люди в компании не владеют способностями и подготовкой, требуемыми для перемен поведения в данных обстоятельствах. Как демонстрирует практика, найти решение этой проблемы возможно скорее путем обучения в компании (учиться на собственных ошибках), нежели обучением за пределами ее [12, с. 265].

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В данном случае единственный или более членов компании, а может быть даже группа либо группы сотрудников могут быть убеждены в том, что организационные перемены обязаны случиться, хотя при этом отдельные сотрудники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в компании преобразования могут происходить более или менее благополучно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, однако внутреннее несогласие станет препятствовать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности).^[21]

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. ^[22]

Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше [13, с. 88].

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:^[23]

---

Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали; [11, с. 107]

1) основательное изменение миссии организации;

2) усиление международной конкуренции;

3) значительные технологические изменения;

4) важные изменения на рынке;

5) поглощения, слияния, совместные предприятия;

6) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность [11, с. 108].

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.^[24]

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

3.2 Принципы формирования корпоративной культуры

При формировании корпоративной культуры необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритеты, учитывать особенности организации и реалии.

Принципы - это правила, которым следуют в процессах управления формированием корпоративной культуры. Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Для каждого человека жизненно важно иметь чувство свободы, иначе человек, попавший в неприемлемые рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. С большим чувством свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам команды.

Справедливость. Корпоративная культура призвана объединить сообщество людей. Все виды деятельности и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий работников независимо от занимаемых ими должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

---