Файл: Исследование корпоративной культуры на ОАО «Слонимский мясокомбинат».pdf

9. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

10. Организационные символы и обрядность.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация,

ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами: ^[19]

1. Первый способ — это оценка сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. У лидера должны быть искренние личные обязательства по отношению к ценностям, в которые он верит;

2. Второй способ начинается с нижних уровней организации, с того что в ней происходит, и шаг за шагом воздействует на культуру организации.

Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Целью корпоративной культуры является обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами, воспитания у работников отношения к организации как к своему дому, развитие способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов.^[20]

В зависимости от основных ролей распределяемых между участниками трудовых отношений и принципов их взаимодействия, выделяют несколько видов корпоративной культуры организации. Американский исследователь Чарлз Хэнди в 1981 году, обобщив ранние работы по этому вопросу, предложил одну из наиболее популярных классификаций, учитывающую влияние власти, роли, заданий и личности. ^[21]

Типы корпоративной культуры показаны на Рисунке 1.

Рис. 1. Типы корпорационной культуры по Ч.Хэнди

1. «Культура власти» (Зевс). Такой вид культуры в организации говорит о ее жесткой иерархической структуре. В центре — находится лидер. Его личным качествам и способностям отводится главная роль. Такой лидер всегда действует через личный контакт, так как ему необходимо привлечь людей близких по духу. При осуществлении подбора персонала главным критерием становится личная преданность. Также ценится инициативность, самостоятельность, предприимчивость и достижение результата. От этого зависит и карьерный рост сотрудников.^[22]

Сильной стороной данного вида культуры является скорость принятия решений. Из недостатков можно выделить большую зависимость от лидера.

2. «Ролевая культура» или культура роли (Аполлон). Для такого вида корпоративной культуры характерно четкое распределение ролей и строгая специализация участков. В ее основу закладывается некая система правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность.

Весь предыдущий опыт тщательно анализируется и на его основе разрабатывается исчерпывающий набор правил и ролей, четко описывающих, что и как делать. Положение, занимаемое в иерархической структуре, является основным источником власти, личные качества лидера слабо учитываются. Для организаций с такой культурой характерно неодобрительное отношение к силе личности. ^[23]

Символ греческого храма хорошо описывает структуру такой компании — есть функциональные отделы (колонны), которые объединяются только на уровне верхнего менеджмента (фронтон). И все в целом скреплено набором процедур и ролей. Если говорить о карьерном росте сотрудников, то он происходит в пределах одного функционального направления. Переходы между “колоннами” редки.

Сильные стороны данной системы: предсказуемость, стабильность и эффективность. Недостатки: система плохо работает в изменчивой среде, независимые талантливые люди часто не приживаются.

3. «Культура задачи». (Афина). В ситуации, когда правила диктует рынок, эффективность такой культуры максимальна, так как она ориентирована на решение задач и реализацию проектов. Основной смысл менеджмента — выявить проблему, подобрать нужных людей и дать им ресурсы для решения задачи. ^[24]

Власть и влияние основаны на профессиональной компетенции. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой.

В таких компаниях ключевыми являются узловые точки, т.е. места, где образовались проблемы. Для данной структуры характерно некое объединение команды профессионалов для решения общей задачи. Здесь возникает много оживления, энтузиазма и взаимопомощи, что отличает эту культуру от культуры Зевса или Аполлона, где сотрудничество и взаимопомощь менее развиты. Такая система отлично работает в рекламном бизнесе. «Новый клиент — новая задача — решение задачи».

Сильные стороны: качественные творческие решения, легко привлекать талантливых сотрудников. Недостатки: решения иногда избыточно хороши, много ненужного общения, работники не приспособлены к кризисным ситуациям, не способны работать экономно и однообразно.

4. «Культура личности» или Экзистенциальная культура (Дионис).^[25] В

компаниях с таким видом культуры сотрудники решают собственные задачи. Сложно представить такие компании в мире бизнеса, однако они существуют.

Символом служит круг слабо связанных точек — если один или два сотрудника уйдут, ничего не изменится. Сотрудники независимы друг от друга. «Каждый сам в ответе за свою судьбу» — вот примерное направление такой организации. Сотрудники делают то, что им нравится, поэтому проблем с мотивацией нет.

Сильные стороны: самомотивированность, легко привлекать талантливых людей. Недостатки: интересы сотрудника важнее, чем интересы компании, у менеджеров нет полномочий приказывать.

Современный голландский психолог, профессор социальной антропологии и международного менеджмента в Лимбургском университете (Голландия), Гирт Хофстед предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. ^[26]

В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей:

1. Индивидуализм-коллективизм. Особенность этой модели заключается в интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников;

2. Дистанция власти. Данная модель характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности-авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти. Этот показатель уровня неравенства между людьми, который в обществе считается допустимым;

3. Избегание (неприятие) неопределенности. Данная модель отражает общие предпочтения, а именно желание иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения, а также свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействий с другими членами организации;

4. Мужественность — женственность. Данная модель характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур: ^[27]

1. Конструктивные культуры. Персонал охотно сотрудничает друг с другом. Все члены организации стремятся совместно решать рабочие задачи;

2. Пассивно-защитные культуры. Сотрудники стремятся к сотрудничеству только при условии, что их личные интересы не будут ущемлены;

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.

Корпоративная культура имеет собственную структуру, в изучение которой наибольший вклад внес Э.Шейн. В структуре организационной культуры он выделял следующие уровни:

1. Поверхностный уровень — уровень артефактов. Данный уровень включает все, что можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. К артефактам можно отнести: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. ^[28]

2. Подповерхностный (внутренний) уровень — уровень провозглашаемых ценностей. В каждой отдельной организации есть свои общие ценности, убеждения и нормы поведения, которые принимаются сотрудниками. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и морально-этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. ^[29]

3. Глубинный уровень — уровень коллективных базовых представлений. Это то, что подразумевается само по себе. Данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств.

Базовые предположения представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Огромное влияние на базовые представления оказывает национальная культура, которая усваивается людьми в раннем возрасте. Базовые представления практически не поддаются коррекции. В то время как артефакты легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать.^[30]

Рассматривая культурную организацию крупных компаний, Э.Шейн выделял общую (доминирующую) культуру и субкультуры. «Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля». ^[31]

1.3 Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура по отношению к организации исполняет ряд важных функций. Перечислим их: ^[32]

1. Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Эта функция реализует себя посредством различных «табу», ограничивающих норм, запретов;

2. Интегрирующая функция развивает у сотрудников чувство гордости за принадлежность к организации, поддерживая стремление представителей рынка труда устроиться в компанию;

3. Регулирующая функция создает для организации гарантию стабильности. Направлена на соблюдение правил персоналом при контактах с внешним миром; уменьшает тем самым риск нежелательных конфликтов;

4. Адаптивная функция корпоративной культуры облегчает приспособление новых сотрудников к организации. Реализуется через воспитание сотрудников с общими для всех нормами поведения, ритуалами и обрядами. Принимая участие в совместных мероприятиях, люди легче контактируют друг с другом;

5. Ориентирующая функция способствует выбору правильного направления деятельности организации ее участниками;

6. Мотивационная функция направлена на создание необходимых стимулов. Достижение целей организации и практическая реализация разработанных планов непосредственно зависят от трудовой активности персонала.

Мотивация — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Значимость данной функции раскрывается в высказывании Л. Якокки (Chrysler): «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей».^[33]