Файл: Логистическая технология JIT..pdf

В системе ОРТ осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т.д. Решаются также задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поиска альтернативных ресурсов, выдачи рекомендаций по полноценным заменам в случае отсутствия необходимых материальных ресурсов. При формировании графика производства используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в незавершенном производстве; гибкости.

Реализация оперативного планирования и регулирования производства в системе ОРТ осуществляется с использованием программно-математического обеспечения, построенного на модульной основе.

Для формирования производственного расписания из базы данных ОРТ используются файлы заказов, технологических карт, ресурсов, прогнозов сбыта и др. Данные файлы материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файлов технологических карт, в результате чего формируется технологический маршрут, который обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все «узкие» места и последующие связанные с ними логистические активности.

Эффект системы ОРТ с логистических позиций заключается в снижении производственных и транспортных издержек, уменьшения запасов незавершенного производства, сокращении времени производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышения ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям.

2.2.4 Управление тотальным качеством (Total Quality Management, TQM)

Целью является устранение задержек, вызванных проблемами с качеством изделий. Управление тотальным качеством включает в себя такие методы как статистический контроль, кружки качества и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». При TQM каждый оператор выполняет три дополнительных действия. Во-первых, он проверяет качество изделия, полученного с предшествующего участка. Затем он контролирует качество выполнения своей операции. И, наконец, еще раз проверяет то, что он передает следующему. В случае если возникнет проблема с качеством, оператор должен остановить сборочную линию, и пока проблема не будет решена, производство не возобновится. Данные три вида контроля представляют собой метод «Качество на источнике» (Quality at the source), который позволяет поддерживать высокое качество на производстве, а также устранить простои на рабочих местах, связанные с ожиданием инспекторов. Таким образом, каждый оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» того, что он отправляют своему потребителю. Эта цепочка заканчивается внешним покупателем, приобретающим высококачественный продукт.

Глава 3. Практическое применение логической технологии JIT.

3.1 Внедрение Just In Time.

Концепция Just in Time была разработана на заводах компании Toyota и названа Toyota Production System (TPS). За основу были взяты методы, использованные при массовом производстве компании Форд, которое основывалось на двух основных принципах: взаимозаменяемости комплектующих и принципе потока. Первый принцип позволял отказаться от высококвалифицированных рабочих, заменив их неквалифицированными сборщиками. Второй принцип, разработанный и внедренный в производство непосредственно Фордом, был направлен на повышение эффективности производства, сокращения времени транспортировки и времени ручного труда за счет создания специализированных путей движения продуктов - конвейеров.

В компании Toyota поставили следующую цель: адаптировать поточное производство Ford к условиям ограниченных ресурсов и ограниченного спроса. В результате появились два подхода к созданию новой системы. Первый подход сформулировал Тайчи Оно в 1988 году. По его мнению, "фундаментальной доктриной " производственной системы Toyota" становится полное устранение потерь". Вторым идеологом стал Шигео Шинго. Со своей стороны, он указывал на необходимость организации производственного потока с высокой добавленной стоимостью и устранения таких видов потерь как перепроизводство, простои, транспортировку, лишние запасы, лишние непроизводственные операции и брак, которые уменьшают стоимость, добавляемую в процессе производства. В совокупности эти два подхода стали философской основой Just in Time.

Внедрение Just in Time дает ряд преимуществ, позволяющих увеличить конкурентоспособность организации. К ним относятся: снижение уровня запасов, повышение производительности, повышение качества выпускаемой продукции или поставки, сокращение сроков поставок, повышение гибкости деятельности фирмы, сокращение производственного цикла. Статистический отчет, подготовленный Национальной ассоциацией производителей США в 1997 г., свидетельствует, что наибольшего успеха среди исследованных 385-ти предприятий добились 16%, внедривших у себя систему JIT, а проведенный опрос подтвердил готовность еще 53% компаний перейти к данной системе снабжения. Не случайно среди первопроходцев JIT в США стали Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola и многие другие крупные производители. Именно внедрение JIT во многом позволило данным промышленным гигантам отстоять свои рыночные позиции.

3.2 Пример использования технология JIT

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

3.3 Применение технологии JIT в России.

Впервые подобная система была внедрена в авиационной промышленности (ВПК) СССР в 1940 г при участии нового наркома Шахурина. До этого, как и в других видах индустрии СССР работа велась по месячным и квартальным планам. При такой работе первые две недели каждого месяца обычно уходили на "подчистку" недоделанного в прошлом месяце, а в последней декаде начинался штурм, чтобы как-то выполнить план. За третью декаду производили около половины всей продукции. Это в лучшем случае. А в худшем - дело затягивалось еще больше. Было решено прекратить подобную практику, ввести ежедневный график-норму сдачи продукции государству и строго его придерживаться, так как штурмовщина тормозила основное производство.

Требовалось перестроить умы людей, приучить не вообще выпускать самолеты, моторы и все остальное, а выпускать точное количество ежедневно. Перестраиваться на суточный график приходилось всем - и кладовщику, и директору. От складов до сборки налаживали определенный ритм, который позволял ежедневно выпускать определенное и все увеличивающееся количество самолетов. В годы войны, когда промышленность СССР полностью перешла на поточный метод производства, это позволило планировать, и совместно с широко применявшейся унификацией, стандартизацией, снижением цикла производства, простоя оборудования и постоянным повышением технологичности - гибко наращивать темпы производства.

Особая роль принадлежала созданному в наркомате диспетчерскому отделу. Отдел учитывал работу многих цехов на заводах, выпуск основных узлов и агрегатов самолетов или моторов. Хорошо зная тот или иной цикл производства, работники диспетчерского отдела по количеству, например, крыльев или фюзеляжей, изготовленных в цехах, видели, нормально ли работает завод, или назревает срыв графика. Причем точно подсчитывали, через сколько дней может произойти срыв, выясняли причины, ставили в известность руководство главков и наркомата.