Файл: Система управления персоналом в современной организации (на примере организации ООО «ЭЛКАТ»).pdf

• Получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о его манере общения.
• Уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме.
• Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.
• Оценить степень готовности кандидата сменить место работы.

Чтобы эффективно провести интервью, менеджер по подбору персонала должен:

• выделить ключевые моменты собеседования;
• четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю (для этого следует сопоставить заявку с резюме);
• наметить вопросы для оценки квалификации (они могут быть стандартными для всех кандидатов по одной заявке).

Стандартизация интервью на собеседовании (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей и более объективный отбор.

2. Внедрение системы управления развитием карьерой сотрудников и системы наставничества.

В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Важно отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя, который может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал – руководителя отдела.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

---

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Оценка должна проводится совместно непосредственным руководителем и сотрудником кадровой службы.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления компанией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
• работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

3. Также важным направлением развития системы управления персоналомявляется совершенствование института наставничества формально действующего в организации. При этом, наставников можно использовать не только для новых сотрудников, только пришедшим в организацию, но и для сотрудников, у которых есть большой потенциал для профессионального роста (в перспективе они смогут привести компанию к новым достижениям), а также для работников с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

Так как важнейшими вопросами для компании являются качество наставничества и добросовестное отношение наставников к своим обязанностям, то необходимо внедрить следующие принципы.

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше подопечного, что будет обеспечивать результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний.

Начиная с определенного должностного уровня, наставничество должно быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы).

Организовать обучение наставников: на соответствующих тренингах (внутренних или внешних); на семинарах по обмену опытом; во время встреч наставников с их собственными наставниками.

---

Использование обратной связи - для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему, возможно посредством заполнения специальной анкеты. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает формальную обратную связь.

Можно предложить следующую схему взаимодействия наставника с подопечным (рис. 5).

Составление плана

Подведение итогов при прохождении половины срока

Подведение итогов

Формальные встречи с наставником

Неформальные встречи

Формальные встречи с наставником

Неформальные встречи

Формальные встречи с наставником

Обратная связь (в течение всего срока наставничества)

Рис. 5. Схема взаимоотношений «наставник - подопечный»

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

При этом наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце срока). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты.

Важно помнить, что сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

• оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
• отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
• ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Это особенно важно, если необходимо сформировать наставничество как систему, сформировать в компании «культуру наставничества».

---

При этом в мотивации сотрудников можно использовать как денежные вознаграждения, так и нематериальные методы поощрения: решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

• внимание руководства к проблемам наставников;
• публичное признание значимости работы наставников для компании;
• использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

4. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.

Основной целью обучения конкретного сотрудника является развитие его компетенций для более точного соответствия текущим и перспективным задачам и должностным обязанностям.

В целях совершенствования системы обучения в зависимости от потребностей, объема новых знаний и сроков обучения повышение квалификации может быть организовано следующим образом:

• краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства. Осуществляется по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;
• тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;
• длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Мотивацией непрерывного обучения в компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Сотрудники организации не всегда могут себе позволить прохождение обучения за свой счет и у компании на данный момент нет резервов для выделения средств на обучение. Поэтому для обучения можно использовать он-лайн тренинги и самостоятельное изучение материалов программ обучения.

Также необходимо рекомендовать широкое внедрение дистанционных методов обучения (веб-занятия, электронные рассылки, обучающие компьютерные курсы и программы), которые обладают рядом уникальных преимуществ, таких как низкая стоимость (не требует затрат на аренду помещений и т.п.), составление индивидуального графика обучения, максимально подходящего сотруднику, высокая степень усвоения знаний, возможность совмещать обучение и работу и другие. Это позволит стандартизировать, удешевить и улучшить качество подготовки персонала.

---

В целях управления развитием карьеры сотрудников можно рекомендовать следующую форму индивидуального плана обучения для каждого сотрудника (таблица 6).

При решении проблем организации необходимо учитывать важный принцип успешной системы развития - создание стратегии развития и обучения так, чтобы создать ее сфокусированной на бизнесе и его потребностях, учитывая индивидуальные потребности различных сегментов персонала компании. Добиться индивидуального подхода к обучению и развитию, сохраняя бизнес фокус - основная задача современной эффективной системы обучения и развития персонала.

Таблица 6

План обучения сотрудников на 2019 г

№ п\п	Ф.И.О. работника, направляемого на обучение	Специальность	Код специальности по общероссийскому классификатору профессий от 26.12.1994 №367	Основание для повышения квалификации	Период обучения
					Дата начала	Дата окончания
1	Сафонов М.В.	Слесарь по ремонту оборудования	18535 3 2 09 7233	Внедрение новых технологий изоляции	01.06. 2019	14.06. 2019
2	Смирнов Е.С.	Слесарь -монтажник приборного оборудования	18468 5 2 22 7232	Приобретение нового оборудования	05.09. 2019	20.09. 2019

5. Развитие системы мотивации персонала.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать мотивы социально-психологической направленности:

• укреплять чувство причастности к организации,
• подтверждать значимость каждого сотрудника,
• формировать межличностные коммуникативные связи,
• содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

В качестве нематериальных методов стимулирования работников можно рекомендовать такие, как:

• выдача грамот, благодарственных писем,
• формирование резерва и работа с ним,
• индивидуальное профессиональное развитие работника,
• возможность повышения квалификации,
• стажировки, командировки,
• конкурсы профмастерства в масштабе фирмы.

Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

---