Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Виды корпоративных культур.

«Культура власти» - в этом виде корпоративной культуры главную роль играет лидер и его способности и личные качества. Ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя, являются источником власти. Организация, имеющая такую культуру, как правило, имеет жестокую иерархическую структуру. По критериям личной преданности осуществляется набор персонала и продвижение его по ступням иерархической лестницы. Примеры таких культур власти часто можно найти в малом бизнесе, в компаниях занимающихся собственной торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представлять в виде паутины. Такая структура зависти от центрального источника власти, власть исходит из самого центра, а распространяется такая власть в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма.

Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с типом «культуры власти» могут быстро реагировать на разнообразные события влияющее на организацию, но такая культура очень сильно зависит от принятия решений руководящими лицами. Будет вестись активное привлечение людей, имеющих склонность к политики людей, которые способны ориентироваться на власть, любящих идти на риски, таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

«Ролевая культура» — эта культура славится своим строгим функциональным распределением роли, специализацией участков. Такой тип организационной культуры функционирует на системе правил, стандартов и процедур деятельности, соблюдение которых должно ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде [6].

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации [8].

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели [11].

Этапы формирования корпоративной культуры.

Все организационные процессы являются длительными и сложными в своем формировании, и формирование корпоративной культуры не исключение. Выделим основные шаги в ее формировании:

Определение миссии организации.

Определение основных базовых ценностей.

Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей.

Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все вышеперечисленные шаги и их результат описывается в корпоративном кодексе организации. Этот документ особенно полезен, когда компания принимает новых работников и ведет их адаптацию, все это, позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник для компании.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

Система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации.

Способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия.

Представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.

На основании ценностей организации, ее организационных норм, осуществляется формирование корпоративной культуры. Под нормами формирования корпоративной культуры понимаются управляющие поведение сотрудников, обобщенные правила, которые в конечном итоге приводят к достижению целей организации. Вклад каждого в совместную деятельность определяют - роли, в зависимости от занимаемой формальной или неформальной позиции организации, а также ожидания и взаимный контроль сотрудников. Ценности должны отвечать потребностям людей и получать подтверждение о том, что дело, которым они занимаются, имеет смысл, выходящий за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Другими словами, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя факторами: первый фактор - степень принятия членами организации основных ценностей компании, и вторым фактором - степенью их преданности этим ценностям.

1.2 Принципы формирования корпоративной культуры в организации

При формировании корпоративной жизни организации, должны выполняться множество функций, которые помогут организации эффективно и долго обеспечивать успех на рынке [7].

1. Постоянное развитие и совершенствование:

Реализация постоянного развития и совершенствования, заключается в адекватной оценки себя, организация должна четко определять свои сильные и слабые стороны, должно быть желание совершенствовать, как индивидуальные знания, так и коллективные (командные). В компании, где большое внимание уделяется обучению персонала, его развитию, сотрудников часто отправляют на семинары по повышению квалификации, осуществляют внешнее обучение, проводятся и внутренние обучающие программы.

1. Оптимизм:

Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!». «Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно». Качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке.

1. Взаимная поддержка:

Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде.

1. Профессионализм:

Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по -настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников организации, нужно проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с отбора кандидатов для приема на работу. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации [1].

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

1. Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации.

Структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил

1. прямого руководства и контроля.
2. Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации.
3. Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности.
4. Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным.
5. Поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным.
6. Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
7. Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом.
8. Управление конфликтами - степень разрушаемости конфликтов.
9. Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Приведенные характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [22]: 1) Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). 2) Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками). 3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей, адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности). 4) Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры). 5) Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Все члены организации должны знать миссию своей компании, это поможет сформировать понимание собственного вклада в выполнение миссии организации.

Следующие вопросы будут относиться к установлению целей и выборы средств достижения этих целей. В одних компаниях работник непосредственно участвуют в установлении целей, принимая ответственность за их достижения. В других - работники участвуют только в выборе средств и методов достижения целей, а в оставшихся организациях, может быть ни того, ни другого.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

Из внешнего окружения выделять нужное и ненужное для организации.

Разработка путей и способов измерения достигнутых результатов.

Находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации непрерывно связан с внутренней

интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Каждый менеджер демонстрирует своим подчиненным поведенческие нормы и концентрирует все внимание подчиненных именно над этим поведением. Таким образом, менеджер собственноручно помогает формировать некоторые аспекты в корпоративной культуре.

Внешние символы, систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие ценности, лежащее в основе корпоративной культуры организации, выражаются не только через мифы и легенды, ну и через различные своего рода ритуалы, обряды, традиции. К обрядам организации можно отнести постоянные мероприятия, которые проходят в организации в установленное время. А поводом для проведения таких мероприятий, является оказания влияния на сотрудников, улучшения их поведения и понимания организационного окружения. Ритуалы - система обрядов. В управленческих решениях, даже мелкое «решение» может становиться корпоративным обрядом, под которым работники понимают корпоративную культуру.