Файл: Роль мотивации в поведении организации (Характеристика компании «Ткани для Вас» и сферы ее деятельности).pdf

2. Потребность в безопасности и защите. Это важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять, так называемые, имиджевые рычаги: общий узнаваемый имидж сильной и динамичной компании, статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники. Необходимо применять такие средства, как организация корпоративных праздников: День рождения Компании, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в Компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором, применимы такие моральные стимулы, как поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Поздравления и в целом личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

Здесь применимы в также меры по созданию благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участи в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия.

Отметим также включение сотрудников в процесс принятия решений – это мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

4. Потребность в уважении и признании. Моральными рычагами могут быть такие, как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д. Кроме того, можно использовать такое средство – это «Витрина успехов» или «Доска почета»:

• на информационном стенде вывешиваются сообщения о важных достижениях сотрудников компании; также можно размещать вырезки из газет, где упоминается компания, работа ее сотрудников или организованные Компанией мероприятия;
• можно также вывешивать «Листок позора» с именами тех, кто плохо работал (это мотивирует на исправление, дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках).

5. Потребность в самовыражении. Методами морального стимулирования персонала в данном случае может быть формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и стимулирует его.

Кроме перечисленных выше, могут использоваться мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост, продвижение работников по службе, планирование их карьеры и т.п. Несомненно, приведенные выше методы морального стимулирования труда не являются полным списком, но они основаны на изучении успешного применения различных мотивационных схем и схем стимулирования труда персонала (см. Приложение 4).

Очевидно, что в рамках действующих систем стимулирования моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их «чистое» выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки стимулирования

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада).

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У_д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У_б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э_д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А_э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э_Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1):

А_э = Э_д – П (1)

Относительная эффективность (О_э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (2):

О_э = (2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (3) следующим образом:

Э_д = Э_н = У_{д -} У_б (3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину.

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

1. определение настоящего положения системы стимулирования;
2. выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;
3. выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
4. прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

1. изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
2. проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в "дерево решений";
3. определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
4. выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала

2.1 Характеристика компании и сферы ее деятельности

Главная цель деятельности магазина «Ткани для Вас» - это получение максимальной прибыли на вложенный капитал.

Общая торговая площадь магазинов составляет 490 кв.м., площадь подсобных помещений – 75 кв.м.

Основным видом деятельности магазина является розничная торговля тканями и швейной фурнитурой.

В своей деятельности руководство магазина делает упор на три ключевых конкурентных преимущества: широкий ассортимент, качество продукции и доступные цены.

Структура поставок по итогам 2018 года представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура поставок в магазин «Ткани для Вас»

Данные поставщики отвечают требованиям, предъявляемым руководителем магазина «Ткани для Вас»: широкий ассортимент; высокое качество продукции; наличие сертификатов; удобное географическое положение; приемлемые цены и гибкая система скидок; стабильность работы и хорошая репутация.