Файл: Роль мотивации в поведении организации (Характеристика компании «Ткани для Вас» и сферы ее деятельности).pdf

Четвертая стадия – осуществление действий.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранение потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выявляется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно лишь указать на несколько факторов которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Здесь важным фактором является неочевидность мотивов и изменчивость процесса мотивации. Специалисты считают, что можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выявить невозможно. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.

1.2 Основные формы и методы мотивации персонала

В работах А. Маслоу, Ф.Герцберга (Ф. Херцберга), Д. Макгрегора и др. каждый человек в одно и то же время имеет потребности пяти типов. Сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. А. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в следующем порядке:

1. Физиологические потребности – это основные, первичные потребности человека (биологические потребности). Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, пенсионном обеспечении, оптимальном режиме труда и отдыха и благоприятных условиях труда.

2. Как только физиологические потребности удовлетворены, на первый план выходит потребность в безопасности (отражает желание защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь и лишений). В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность труда, организацию профсоюзов, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Когда достигнуто первых двух уровней, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности – это социальные потребности. Удовлетворение социальных потребностей происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другим рабочими и принятия участия в в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении (личностные потребности). Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Вторая форма - потребность в уважении других людей (репутация, общественное признание, статус внутри группы). В любой организации награды, которым могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы призвания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребность в самореализации и в самовыражении (высшая потребность). Пытаясь удовлетворить данные потребности, люди стараются реализовать весь свой потенциал и быть «лучшими».

Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находят свое выражение в разработанных на практике конкретных системах мотивации (стимулирования) труда. Поэтому основными формами мотивации работников предприятия являются:

• заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия;
• система внутрифирменных льгот работникам;
• мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника;
• устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;
• моральное поощрение работников;
• повышение квалификации и продвижение работников по службе.

На практике принято разделять методы мотивации на две основные группы:

• материальные методы;
• нематериальные (моральные) методы.

К материальным методам мотивации относят определенные формы вознаграждения сотрудников - заработная плата, премии, комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему компанией).^[10]

Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации персонала.

Традиционный подход в использовании материальных методов мотивации заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей работника или от выполнения им в течение времени определенных задач(см. Приложение 5).

Характер и величина вознаграждения, получаемые сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность компании конкурировать на рынке труда, то есть привлекать, удерживать и мотивировать персонал.

Повременная и сдельная формы оплаты труда на практике часто сочетаются с другими системами, например, премиальными, которые закрепляются путем локального регулирования в соответствующих актах. Выбор показателей, определение условий, экономическое обоснование премиальной системы сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы компании (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда, др.).

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение любого сотрудника складывается из двух элементов - основного (заработной платы/оклада) и дополнительного (льгот) - и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени

Заработная плата/оклад должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Она устанавливается в зависимости от следующих параметров:^[11]

• квалификации;
• опыта работы на соответствующей должности;
• ответственности за подчиненных (для руководителей различных уровней);
• сферы компетентности и другое.

Можно говорить о том, что общепринятым для современных компаний стал метод определения заработной платы сотрудника как функции двух переменных:^[12]

1) внутренней для компании ценности занимаемого сотрудником рабочего места;

2) абсолютной (рыночной) ценности рабочего места.

К заработной плате приписываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Кроме того, в качестве материальных методов мотивации (меры дополнительного стимулирования) на предприятиях применяются системы внутрифирменных льгот работникам (различного рода дополнительные льготы и привилегии, не объединенных в общую систему):

• субсидиарное и льготное питание, установка на предприятиях автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
• продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
• пользование служебным автотранспортом;
• пользование служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.;
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья за счет предприятия;
• эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии.

Оптимальная система материальной мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:^[13]

1. Оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются.

2. Уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей - к продуктивной работе, достижению более высоких результатов.

3. Оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

Вопрос о построении системы нематериального (морального) стимулирования все чаще встает в прогрессивных российских компаниях. Многие менеджеры столкнулись с тем, что повышение заработной платы уже не дает желаемого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников. Кроме того, ресурс повышения заработной платы у любой компании, даже самой прибыльной и успешной, ограничен. Более того, в ряде случаев повышение заработной платы не только не вызывает качественного рывка в работе сотрудника, но и просто расхолаживает и развращает его: зарплата растет, а качество работы и отношение к ней только падает.

Следует отметить, построение эффективной системы нематериального (морального) стимулирования - это индивидуальная работа, которую менеджер и/или руководитель должен проводить исходя из актуальных задач компании и специфики ее работы.

Тем не менее, основные принципы построения систем нематериального стимулирования, а также основные виды мотиваторов остаются неизменными, вне зависимости от того, о какой компании идет речь.

Рассмотрим данные вопросы подробнее.

Нематериальными стимулами мы будем называть блага, льготы и поощрения, предоставляемые работнику без выплаты наличных денег.^[14]

Арсенал методов нематериального (морально-психологического) стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры.

Существуют и более эффективные меры, такие как привлечение сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. В такой ситуации решается проблема отчуждения работников от предприятия и его руководителей. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Факторами, вызывающими потребность в применении методов морального стимулирования можно назвать следующие:

1. Физиологические потребности. В данной связи нематериальными методами мотивации могут служить следующие льготы и привилегии персоналу:

• предоставление права на скользящий, гибкий график работы;
• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• более ранний выход на пенсию и др.