Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (Понятие организационных изменений).pdf

Внешние факторы:

1. Политика и право: законодательство и политические условия;

2. Экономика: налоговые ставки, динамика ВВП и ВНП, конкурентная политика, экономический рост;

3. Социальная культура: стиль работы, структура населения и уровень его благосостояния;

4. Технологии: развитие средств производства и коммуникаций, научно-технический прогресс;

5. Территория: месторасположение, природные условия, транспортная доступность.

Среди методов, успешно применяемых для формирования организационной культуры персонала, можно выделить следующие группы:

- Личное влияние. Эти методы называют «техниками личной работы». Они основаны на работе классических механизмов психологического воздействия: убеждение (влияние на основе рациональных доказательств), внушение (иррациональные влияния и психологические манипуляции), подражание (поддержка имиджа руководителя и соблюдение корпоративных правил всеми представителями руководящего звена) и заражение (эмоциональное вовлечение сотрудников в процесс изменения оргкультуры). Это человекоориентированные способы социального взаимодействия, позволяющие руководству на основе личного примера внедрить желаемые ценности и нормы поведения.

- Регламентация деятельности. К данной группе относят разработку системы регламентов и настройку корпоративных норм. Подобные методы требуют соответствия организационно-распорядительной документации планам развития по содержанию и логике. Среди универсальных регламентов предприятия можно выделить: кадровую политику, корпоративные стандарты, рабочие и должностные инструкции. К специфическим регламентам относят корпоративную этику, руководства для персонала, корпоративную историю и соглашения о соблюдении корпоративной этики.

1.2.Управление организационными изменениями и нововведениями

Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, предназначенный к коммерческой реализации в виде:

процесса, направленного на создание и осуществление принципиально новых или усовершенствованных идей, приемов, способов в какой-либо области деятельности,

объектов – принципиально новых или усовершенствованных продуктов, технологий, услуг или деятельности, имеющих завершенный вид товара, впервые используемого и готового к применению и распространению на рынке.

Период времени между появлением новаций и ее воплощением называется инновационным лагом.

Исследования, проведенные на основе изучения опыта применения методов вовлечения персонала в инновационную деятельность, таких как группы качества, инициативные творческие группы и проектные группы, показали, что характерным отличием успешного инновационного подхода является изменение ориентации усилий менеджмента с потребителя на “непотребителя” или “будущего потребителя” . Ориентация на будущих потребителей позволит направлять усилия менеджеров и работников на поиск высокоэффективных инноваций, следствием которых должно стать расширение круга потребителей и создание основы для доминирования на рынках.

Ориентация инновационного менеджмента на будущих потребителей.

Направленность и результаты инновационной деятельности в компаниях бывают многообразными. Это и улучшенные благодаря инициативе и творчеству персонала продукты и услуги, и внедренные технологические и технические инновации, и реализованные организационные изменения в виде действующих или измененных процедур и стандартов и др. Деятельность инициативных творческих групп не всегда заканчивается результативно, и это так же было видно в ходе экспертизы и обследований. Но в целом там, где подобные группы создавались, всегда есть ощутимое присутствие результатов их деятельности.

Для успешной деятельности творческих групп в компании должен существовать инновационный менеджмент, в основе которого может быть положен принцип ориентации на “непотребителя”, принцип ориентации на будущих потребителей в дополнение к основополагающему принципу ориентации на потребителя, принятого в регулярном менеджменте. Инновационный менеджмент, построенный на принципах ориентации на будущих потребителей, должен предлагать им (будущим потребителям) нечто принципиально новое, чем просто имеющийся в компании перечень продуктов и услуг.

Вокруг нас огромная масса примеров продуктов, которые в свое время стали инновационными, при этом предлагая автоматизацию какой-то ручной операции. Многие из таких продуктов имеют очень узкую сферу применения, но при этом они уверенно занимают свою долю в бюджете заинтересованных покупателей. Например, такие устройства как уничтожитель бумаги или тот же счетчик купюр нужны далеко не всем. И до их появления та же задача решалась иначе. Но для действительно целевой аудитории их ценность не представляет сомнений – и они за нее охотно платят.

Стратегии улучшений и стратегии инноваций позволяют находить ответы на различные вопросы о будущем компании и будущем ее продуктов и услуг, примеры которых приведены в таблице 2. Стратегия улучшений – это стратегия улучшения того, что существует в настоящий момент. Вместе с тем, для более основательного вовлечения будущих потребителей может существовать исполнимая стратегия инноваций – стратегия создания того, чего еще не существует.

Сбалансированные между собой стратегия улучшений и стратегия инноваций позволят правильно распределить ресурсы компании для сохранения лояльности существующих потребителей и привлечения будущих потребителей. Кроме того, стратегии должны быть связаны между собой, они должны предусматривать обслуживание будущих потребителей средствами развивающегося регулярного менеджмента после их вовлечения в круг потребителей. Таким образом, стратегия инноваций должна предусматривать и организационные изменения, касающиеся развития регулярного менеджмента. Тогда и только тогда вовлеченные будущие потребители надолго или навсегда останутся лояльными клиентами инновационной компании.

Одной из основных проблем управления современным предприятием является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования предприятия касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Необходимость организационных изменений обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Фактор нарушения равновесия вследствие появления противоречий выполняет роль пускового механизма, инициирующего эволюционное развитие. Анализ периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне. Поэтому каждое предприятие вынуждено в условиях требуемых изменений решать две основные проблемы: выживать в условиях изменяющейся среды; кооперироваться и интегрироваться для того, чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.

Основоположниками концепции организационного развития являются Э. Мейо и Ф. Ротлисбергер.

Изменения представляют собой постепенное целенаправленное движение, которое включает в себя несколько различных процессов, связанных между собой, в результате которых происходят сдвиги во всех сферах деятельности предприятия для адаптации предприятия к быстро меняющимся условиям внешней среды при одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Предприятие меняется вследствие множества причин и реализовывает самые разнообразные типы изменений. Концепция организационных изменений охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных ресурсов, структуры и культуры любого хозяйствующего субъекта.

Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются внутри. Изменения в технологии — это инновации в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях персонала предприятия, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную компетентность. Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам предприятия. Изменения в стратегии и структуре предприятия относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Культурные изменения происходят в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации, они затрагивают ментальные модели. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством.

Изменения, происходящие на предприятии, можно разделить на две ключевые группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения, так управляют внешними или внутренними переменами. Вторая характеристика касается причины или намерения, связанного с изменением. В данном случае также имеются альтернативные возможности: изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, т.е. плановым или наоборот — случайным или незапланированным. Здесь осуществляется простое разграничение между планируемыми и спонтанными изменениями. Управление плановым изменением, независимо от того, внешнее оно или внутреннее, в целом предусматривает использование принципов руководства процессами изменения. Управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры.

Управление изменениями происходит на трех уровнях:

изменение проектов — определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций предприятия;

программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько оттого, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями предприятия;

проводники изменений — предприятия, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это опережающими конкурентов темпами.

В процессе проведения изменений целесообразно выделять такие этапы, как создание атмосферы безотлагательной работы, создание влиятельной команды реформаторов, видение перспектив и определение стратегии, представление новой концепции будущего, создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях, планирование и достижение ближайших результатов, закрепление достижений и расширение преобразований, институционализация новых подходов и укоренение изменений в корпоративной культуре

В настоящее время существует достаточное количество моделей управления организационными изменениями. Общим в них является то, что изменения рассматриваются как процесс движения от нынешнего состояния «как есть» через переходный период к желаемому состоянию «как должно быть» организационной системы.

Наиболее известной моделью управления является модель американского социолога Курта Левина, суть которой заключается в том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов, по мнению К. Левина, позволяет быстрее преодолевать проблемы предприятия. К. Левин разделяет весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение», «Замораживание».

Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Б

2. Организационная структура холдинга РЖД и ее изменение

2.1 Структура холдинга РЖД и функции ее базовых элементов

ОАО «Российские железные дороги» (РЖД) — государственная компания, монополист в сфере железных дорог. В ней много разных подразделений, пассажирскими перевозками в поездах дальнего следования занимаются «ДОСС» и АО «ФПК». Кроме того, есть пригородные компании («ППК»), организации в регионах (например, «Железные дороги Якутии»), «Аэроэкспресс» (комфортная электричка от аэропорта до ж/д вокзала) и другие.