Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (Понятие организационных изменений).pdf

В середине 90-х годов железнодорожные перевозки в России стали нерентабельными, министерство путей сообщения погрязло в бюрократии. Это стало причиной реформ и в 2003 году была создана РЖД. 100% акций компании владеет государство. На 2016 год у РЖД около 520 пассажирских поездов на 120 направлениях, которые перевозят пассажиров в 21 страну мира.

Естественная монополия, владеющая третьей по величине железнодорожной сетью в мире (более 85,5 тыс. Км по состоянию на 31 декабря 2018 года) и связанной с ней инфраструктурой в России.

РЖД является лидером рынка в сегменте грузовых железнодорожных перевозок, занимая первое место в мире по энергоэффективности грузовых перевозок.

Компания владеет практически всеми локомотивами в России, по состоянию на 31 декабря 2017 года парк используемых локомотивов составил 14 306 единиц.

РЖД вместе со своими дочерними предприятиями является одним из крупнейших операторов грузового подвижного состава, насчитывающим более 164 тысяч вагонов.

Одна из крупнейших компаний в России по размеру активов: по состоянию на 31 декабря 2017 года, согласно финансовой отчетности Компании по РСБУ, их стоимость оценивалась примерно в 5,96 трлн. тереть. (около 103,5 млрд долл. США).

Один из лидеров по объему вклада в экономику России (около 1,4% ВВП в 2017 году); в 2017 году выручка от всех видов деятельности составила 1 697,6 млрд руб.

Существующая организационная структура Компании сформировалась в результате перехода от территориального принципа управления к организации деятельности по видам бизнеса. Ее базовыми элементами являются корпоративный центр и бизнес-единицы. Корпоративный центр – комплекс подразделений ОАО «РЖД», специализирующихся на управлении Холдингом как набором бизнес-единиц.

Корпоративный центр выполняет прежде всего функции стратегического целеполагания, контроля и координации деятельности бизнес-единиц.

В корпоративный центр входят:

• на центральном уровне управления: правление ОАО «РЖД», совещательные органы, аппарат управления, состоящий из департаментов, управлений и структурных подразделений ОАО «РЖД»;

на региональном уровне управления: железные дороги – филиалы ОАО «РЖД», выполняющие функции региональных центров корпоративного управления (РЦКУ).

Бизнес-единица является частью Компании, которая осуществляет определенные виды экономической деятельности и обладает имущественным комплексом, специализированными технологиями производства и управления, персоналом и структурой управления, необходимыми для осуществления этой деятельности.

В логике принятой организационной структуры Холдинга ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности несут бизнес-единицы: филиалы, структурные подразделения и дочерние общества ОАО «РЖД».

При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия им предоставлены широкие полномочия принятия решений по вопросам оперативной деятельности, определения способов достижения установленных целей развития, финансовых и нефинансовых показателей, в том числе решений по развитию производственных мощностей, трудовых ресурсов, определению собственной производственной, территориальной и организационной структуры и т. п.

Система управления организационной моделью ОАО «РЖД» включает современные подходы: стратегическое управление, процессный подход, управление рисками, проектное управление и др. Это позволило реализовать матричный принцип управления, сбалансировав функциональный (по вертикали) и территориальный (по горизонтали) подходы к управлению Компанией.

Функции базовых элементов управления организационной структурой ОАО «РЖД» осуществляются в соответствии с разделением полномочий органов управления и учитывают требования Кодекса корпоративного управления Российской Федерации. Совет директоров ОАО «РЖД» осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «РЖД» в пределах своей компетенции, обеспечивает проведение политики, направленной на динамичное развитие, повышение устойчивости и прибыльности его работы.

Президент ОАО «РЖД» осуществляет руководство текущей деятельностью Компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров Компании, и осуществляет функции председателя правления Компании.

Правление ОАО «РЖД», состоящее из руководителей ОАО «РЖД», действуя в интересах Российской Федерации, обеспечивает проработку предложений по определению приоритетных направлений деятельности Компании и перспективных планов ее развития, определяет единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, разработанные корпоративным центром, контролирует их соблюдение и достижение стратегических целей подразделений Компании по всем вертикалям управления.

Корпоративный центр прорабатывает стратегические решения, разрабатывает на основе принятых стратегических решений и в интересах их достижения единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений, достижения целей, организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов между собой и с «внешней средой» на всех уровнях управления и работоспособность системы контроля. Кроме того, корпоративный центр организует корпоративное управление и контроль дочерних и зависимых обществ. Ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности несут филиалы, структурные подразделения, ДЗО ОАО «РЖД».

При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов ответственным подразделениям по функциональной принадлежности (курирующим вице-президентам, департаментам) предоставляются широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

Полностью отказаться от территориального подхода к управлению Холдингом невозможно: хозяйственный комплекс Компании охватывает всю территорию Российской Федерации и представляет собой значимый фактор социально-экономического развития страны. В силу географического масштаба хозяйственного комплекса полноценная реализация функций управления ОАО «РЖД» без наличия территориальных органов управления неэффективна

2.2. Организационные изменения в ОАО РЖД

Организационной развитие ОАО «РЖД» направлено на обеспечение эффективного управления Компанией и ее хозяйственным комплексом в условиях быстро изменяющейся внешней среды за счет формирования эффективной системы управления и оптимальной организационной структуры.

Целью, в области организационного развития, является эффективное управление холдингом. Совершенствование организационно-функциональных структур и развитие процедур, методов управления – задачи организационного развития ОАО «РЖД». Ограничениями, необходимыми для достижения поставленной цели, являются: соблюдения требований по безопасности и бесперебойности перевозок, а также соблюдение государственных и общественных интересов.

Организационное развитие в первую очередь предусматривает дальнейшее формирование сильной корпоративной вертикали, включающей правление, совещательные органы, аппарат управления и его подразделения. Эта вертикаль обеспечивает реализацию стратегии развития, эффективность, безопасность движения, достижения установленных целевых параметров деятельности. При реализации мер по развитию системы управления должны соблюдаться принципы специализации на объектах управления и обеспечения баланса ответственности и полномочий руководителей всех уровней.

Организуя управление по областям – стратегия, финансы, экономика, имущество, инновации и т.п., и по видам хозяйственной деятельности – тяга, инфраструктура, пассажирские перевозки и т.п., Компания стремится обеспечить персонифицированную ответственность и мотивацию руководителей на бизнес – результат, создает дополнительные стимулы для осуществления ими системной работы по повышению эффективности в каждой области управления и виде деятельности.  Усиление специализации также направлено на повышение качества планирования и результативность контроля позволяет осуществлять улучшение одновременно  в различных функциональных областях и производственно- технологических комплексах.

Для реализации обозначенных принципов на практике в Компании организована регулярная работа по повышению эффективности, полноты и качества исполнения процессов управления и эксплуатационной работы. В 2016 году в области совершенствования и развития системы управления особое внимание уделено определению и оптимизации сложившегося распределения полномочий и ответственности руководителей структурных подразделений функциональных филиалов на всех уровнях управления и внедрению процессного подхода. В рамках действующей Программы организационного развития холдинга «РЖД» выполнен комплекс проектов и мероприятий, способствующих улучшению качества управления и создающих необходимые условия для роста эффективности. Изменения в стратегии развития и ДПР Компании в 2016 году по сравнению с предыдущим годом не вносились.

Изменения, которые были представлены после отчетной даты следующие.

В соответствии с решением руководства Компании курирование вопросов транспортно-логистической и коммерческой деятельности передано в ведение старшего вице-президента по стратегическому развитию, экономике и финансам.

В целях совершенствования деятельности ОАО «РЖД» в сфере экономики и финансов в аппарате управления введена должность директора ОАО «РЖД» по экономике и финансам. В непосредственном ведении директора находятся департаменты корпоративных финансов, «Казначейство», экономики, управленческого учета и отчетности. В целях совершенствования структуры управления инвестиционной деятельностью ОАО «РЖД» ряд профильных подразделений аппарата укрупнен до единого Департамента инвестиций. В целях совершенствования структуры управления в сфере планирования и нормирования материально-технических ресурсов соответствующие функции возложены на Департамент экономики.

В целях повышения эффективности малоинтенсивных участков железных дорог проводится работа по созданию дистанций инфраструктуры.

Подводя итог, хочется отметить, что осознание внедрения организационных изменений на каком-либо этапе развития организации недостаточно для эффективного результата, важно не упустить момент для осуществления изменений. Достигнуть поставленной цели и получить ожидаемый результат  можно, лишь, осуществив процесс организационных изменений в полном масштабе.
2.3 Управление инновациями ОАО РЖД

Корпоративная система управления инновациями ОАО «РЖД» представляет собой единую комплексную систему воздействия на инновационный процесс с целью получения технологий и продуктов, наиболее адекватных рыночным условиям для покрытия потребности подразделений компании в современных технике и технологиях и обеспечивающую проведение единой инновационной политики.

Важнейшей задачей инновационной политики как элемента корпоративной системы управления инновациями является мотивация разработки перспективных технологий перевозок и обеспечения безопасности движения, создание которых позволило бы вывести железнодорожный транспорт на качественно новый уровень развития и обеспечить устойчивую и эффективную его работу, прибыльность российских железных дорог, удовлетворить потребности клиентуры.

В блоке «прогнозирование научно-технического развития отрасли» определяются научно обоснованные варианты развития железнодорожного транспорта, используемые при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также развитие всей системы управления инновациями. На основе полученных прогнозных тенденций развития отрасли в рамках блока «стратегическое планирование инновационной деятельности» выделяются приоритетные направления, которые реализуются в виде крупных проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также развитию фундаментальных исследований, научнотехническому обеспечению социальных программ, программ международного сотрудничества.

В рамках блока «мониторинг и контроллинг инноваций» целесообразно сформировать систему пороговых экономических индикаторов развития инновационной среды, которая позволит также отслеживать изменение отраслевого научно-технического потенциала. Пороговое значение индикатора соответствует величине, при которой обеспечивается минимально допустимый уровень экономической безопасности ОАО «РЖД». Система показателей формируется исходя из степени важности и актуальности отражения соответствующего аспекта деятельности в модели управления инновациями.

В блоке «Бюджетирование инновационного процесса» рассматривается финансовое обеспечение научно-технической деятельности, которое основывается на его целевой ориентации. Целевая ориентация финансирования предполагает, во-первых, выделение средств для сохранения и развития стратегического ядра научно-технического потенциала и, во-вторых, финансовую поддержку приоритетных направлений научно-технического развития. В настоящее время в ОАО «РЖД» сформирована система инновационного менеджмента, обеспечивающая полный цикл внедрения инновационных проектов – от определения стратегических направлений и целевых параметров развития до получения новых продуктов и оценки их результативности