Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (Понятие организационных изменений).pdf

На сегодняшний день организационная культура получила свою популярность, как в практической деятельности управленцев, менеджеров, так и в теории. Ученые разрабатывают методики анализа и оценки организационной культуры, которые бы позволили получить реальную ситуацию в коллективе на предприятии. На практике же в нашем государстве в течение нескольких последних лет было должным образом оценено значение организационной культуры. На сегодняшний день руководители заботятся об организационной культуре в своей организации, отчетливо осознавая ее место в успехе и развитии бизнеса.

Эффективная организационная культура на предприятии оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу фирмы. Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная организационная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации.

Организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С точки зрения этого фактора важно, насколько работники предприятия интегрированы в соответствующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими научными технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Для того чтобы организационная культура была эффективной, необходимо управлять ею, т.е. осуществлять вышеуказанные согласования.

Цель исследования - анализ организационной структуры и ее изменение на предприятии. ОАО РЖД

Задачи исследования:

Анализ организационной структуры ОАО РЖД».
Организационные изменения организационной структуры РЖД
Результаты после изменений.

Объект исследования – ОАО РЖД.

Предмет исследования –организационная структура РЖД

1. Изменения как основа организационного развития

1.1 Понятие организационных изменений

Явление организационных изменений появилось не так давно как в России, так и за рубежом, поэтому нет единого или схожего восприятия, отношения к нему.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения – это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления

Может возникнуть трудность при попытке назвать еще одно явление в менеджменте, которое бы дискутировалось по поводу содержания, предназначения и механизмов осуществления. Не обращая внимание на многообразие концептуальных моделей и подходов к проведению организационных перемен, до настоящего времени не сформировалось единственного осознания о сути исследуемого понятия. В теории менеджмента стоит вопрос о том, рассматривать ли термины «изменение», «адаптация», «преобразование», «развитие», «реформирование», «трансформация», «реинжиниринг» как синонимы, делить по принципиальным различиям, или же объединить в какое-то общее понятие, которое вбирает в себя признаки других.

Вначале XXI века Т.Е. Андреева представила сравнительный анализ основных подходов организационных изменений, разделив ряд авторских определений слова «изменение» на те, под которыми понимается содержание, и те, под которыми понимается процесс, а так же на те, которые включают в себя оби эти характеристики одновременно. По ее мнению, организационные изменения имеют две составляющие – содержание, то есть, то, что изменилось и процесс, то есть, то, как менялось.

Также под организационными изменениями понимают смену характеристик, а именно форму, содержание, качества какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Специалист по организационному развитию Ю.Ганус утверждал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Он также считает, что любое развитие организации должно сопровождаться изменение всех составляющих элементов, а сам процесс развития начинается с момента создания организации и продолжается весь период ее деятельности. Изменения, сопровождающие данное развитие, должны быть реальными действиями, которые направлены на изменение качественного состояния.

Г.Н. Кузнецов выделил две категории организационных изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения он рассматривал, как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому. Организационные изменения развития – это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени».

Наконец, организационные изменения составляют организационное развитие и вбирают в себя большое количество разновидностей изменений. В данном случае любая разновидность изменения и понятие «организационные изменения» имеют все шансы выступать как синонимы. Организационные изменения – это более содержательное понятие. Точное и однозначное понимание данного явления несомненно поможет повысить эффективность проведения организационных изменений.

В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, то есть касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Для решения этих задач необходимы соответствующие механизмы и инструменты, научный подход и научно обоснованные принципы формирования конкурентоспособности товаров.

Процесс осуществления организационных изменений наступает с понимания их неизбежности. В современном мире нет ни одной системы, которая бы не менялась с течением времени. Осознание необходимости осуществления перемен в структуре организации приходит чаще всего от вышестоящего руководителя или, что бывает гораздо реже, от рядовых сотрудников.

Для удачного исполнения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций: наличие лидера; четкая цель осуществления изменений, которую необходимо достичь, определения перечня объектов, которые будет подвергаться изменениям.

Прежде чем приступить к претворению в жизнь преобразований, нужно продумать последовательность собственных действий по внедрению изменений. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе происходит, лишь, понимание руководством нужды в проведении преобразований с различных позиций, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других. Позднее определяется результат, который необходимо достичь по окончании процесса изменений. Третий и четвертый этап - это определение объектов организационных изменений, а также разработка действий, нацеленных на введение преобразований. В процессе пятого этапа происходит внедрение изменений. По завершении проводится оценка достигнутых результатов.

Можно привести следующую классификацию организационных изменений, которая показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация организационных изменений

Для определения эффективности изменений в организационной структуре и их оценки используют такие факторы как: количество вводимых изменений; масштаб изменений; готовность к переходу организации в новое состояние и способность совершить переход; время перехода; предсказуемость перемен; желание сотрудников совершить перемены; ценности, которые утратятся и приобретутся; эмоциональный настрой; знания работников; поведение; отношения в коллективе. Исходя из выше сказанного, можно отметить, что для определения готовности предприятия к эффективной реализации организационных изменений должны быть соблюдены некоторые принципы: уровень взаимодействия внешней среды должен соответствовать уровню взаимодействия внутренней среды и потенциалу системы.

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

1) Внешняя среда, к которой относятся: экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.); политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности; законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.); социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.); экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.); технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.); региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.); отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.); системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).

2) Внутренняя среда, к которой относятся:

финансовая система (уровень финансовой устойчивости предприятия, объем финансовой задолженности, уровень ликвидности и прибыльности производства и др.);

кадровая система (половозрастной состав работников, уровень образования и квалификации, текучесть кадров, средняя заработная плата, и др.);

производственная система (уровень производственной мощности предприятия, обеспеченность производства средствами и предметами труда,.);

инновационная система (уровень обновления ассортимента ряда, инновационной активности персонала);

маркетинговая система (уровень сбыта продукции, объем затрат на рекламу, наличие сервисных центров, объем заключенных договоров и др.);

информационная система (наличие информационных баз данных, сбалансированность информационных потоков, уровень защиты служебной информации и др.);

система управления (гибкость организационных структур, степень централизации управленческих функций и их качество,.); обеспечивающие системы (степень оснащенности систем, объем затрат на обеспечение основной деятельности и др.).

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персонала в таки условиях, так как на сегодняшний день, навык практиков демонстрирует, собственно, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором.

Для того чтобы внедрить эффективные изменения в предприятие необходимо пройти три этапа, указанных на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы изменений на предприятии

Любое изменение направлено на развитие организации. Р. Дафт выделил три типа изменений внутри организации: изменения в технологии; изменения в стратегии и структуре организации; изменения в культуре. В качестве примера, рассмотрим управление предприятием железнодорожного транспорта в условиях организационных изменений.

Планируя любые изменения, необходимо учесть ряд факторов формирования организационной культуры на промышленном предприятии:

Внутренние факторы:

1. Иерархическая система компании и ее структура;

2. Уровень децентрализации;

3. Стиль руководства;

4. Степень делегирования полномочий;

5. Особенности кадровой политики;

6. Качественный состав персонала, его интеллектуальный и культурный уровень;