Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( ООО «Экоклинкер»).pdf

Целью отдела кадров в ООО «Экоклинкер» является разработка стратегии управления персоналом для достижения целей предприятия, повышения производительности работников организации. Основные функции отдела по работе с персоналом:

• разработка и установление систем стимулов и компенсаций;
• разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных систем;
• организация оценки кадров;
• определение профориентации в коллективе и адаптация кадров;
• проведение собеседований с нанимающимися работниками, дает оценку выпускникам учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу;
• проведение совещаний с руководителями подразделений по кадровым вопросам, в частности по вопросам назначений, найма и увольнения служащих по окончанию их испытательного срока, так же по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников;
• ведение личных дел работников.

«Для достижения своих целей и для эффективного исполнения своих обязанностей отдел кадров сотрудничает с подразделениями и постоянно информирует генерального директора. По запросу генерального директора представляет всю имеющуюся информацию» [7, с.260].

При выполнении своих обязанностей работники службы управления человеческими ресурсами ООО «Экоклинкер» регулируют свою деятельность на основании постановлений, распоряжений, приказов, положений, законодательства о труде, правил внутреннего распорядка, правил и норм охраны труда и др.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Основными моментами, на которые опирается управление персоналом на ООО «Экоклинкер» являются кадры.

Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности.

В ООО «Экоклинкер» разработано положение о премировании работников, где установлены премии по итогам работы за месяц и иные премии индивидуального характера при условии выполнения установленных показателей премирования.

«Одним из ключевых элементов управления организацией является управление развитием персонала. Руководство признает обучение главным инструментом профессионального развития. Подход к обучению персонала реализуется в следующих принципах» [1, с.208].

Первый принцип корпоративного развития, предоставляет возможность для продвижения по карьерной лестнице и профессионального роста. Каждый сотрудник имеет возможность развиваться. Это указывает на то, что руководство организации всегда открыто для диалога, обсуждения данной темы. Управление признает высшую ценность и преимущества обучения и развития персонала в достижении организацией ее целей.

Второй принцип – это ориентация на рост личности. Руководство компании ожидает от каждого сотрудника инициативы, развития и роста. Для реализации этого принципа в компании создаются все условия.

В целях улучшения условий труда проводится их оценка. В ООО «Экоклинкер» оценка условий труда проводилась в декабре 2018 г.

За классность имеет повышенный размер оплаты труда. Так в ООО «Экоклинкер» молоко выдается электрогазосварщикам. Льготное пенсионное обеспечение имеют слесари-ремонтники и газосварщики, дробильщики, садчики, ставильщики-выборщики.

По итогам проведенной оценки условий труда даются рекомендации по проведению мероприятий по улучшению условий труда в ООО «Экоклинкер».

Так, для работников при работе в условиях повышенного уровня шума соблюдать регламентированные перерывы в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, применять специальные изделия защиты органов слуха (наушники, беруши), организовать рациональные режимы труда и отдыха, для нормализации теплового состояния работников чередовать время непрерывного пребывания в помещении с нагревающим микроклиматом и продолжительность пребывания в помещениях для отдыха.

«Целью данных мероприятий является соблюдение требований санитарных норм и правил, снижение вредного воздействия повышенного уровня шума, снижение риска получения профзаболеваний, улучшение условий труда работников» [3, с.83].

В ООО «Экоклинкер» оценкой и аттестацией персонала занимается начальник отдела кадров. В ООО «Экоклинкер» проводится оценка персонала при приеме на работу для подтверждения квалификации новых работников с помощью анкетирования и интервью. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.

С целью повышения эффективности труда, поиска резерва улучшения показателей работы, планирования карьеры, принятия решений в области заработной платы и премирования проведено анкетирование работников.

Для оценки персонала в ООО «Экоклинкер» применяется документ «Характеристика (отзыв)». Анкетирование сотрудников проводилось в 2018 г. Всего опрошено 152 чел. или 50 % от общего числа сотрудников организации (304 чел.).

Выборочная совокупность охватила все основные группы сотрудников и руководителей ООО «Экоклинкер». Подавляющее число (91,8 %) респондентов дали высокую оценку удовлетворенности работой в целом.

Значительная часть респондентов (79,0 %) оценила условия труда и уровень организации трудового процесса как полностью соответствующие современным требованиям.

Оценка морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе ООО «Экоклинкер» в 2018 г. включала оценку респондентами частоты возникновения конфликтных ситуаций в коллективе и причин их возникновения.

Большинство опрошенных (73,0 %) отметили удовлетворенность отношениями в трудовом коллективе (отсутствие конфликтов).

Почти третья часть участвующих в анкетировании указали на причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе. По их мнению, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций были: конфликтная личность в коллективе (37,1 %); распределение функциональных обязанностей (22,2 %); условия работы (18,5 %)

На вопрос о соответствии заработной платы трудовому вкладу положительно ответили лишь 20,9 % опрошенных, полностью удовлетворяет в т.ч. 3,8 % работников.

На полное или частичное несоответствие указали 77,1 % респондентов, в т.ч. в основном не удовлетворяет 39 % респондентов. Имеются также те, которые затруднились ответить на этот вопрос, что составляет 12,0 % участвующих в анкетировании.

«Ожидаемый уровень заработной платы, соответствующий квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке примерно в 4-5 раз выше реального» [6, с.57].

На вопрос о возможности карьерного роста положительно ответили 25,1 % участвующих в анкетировании. На возможность повышения профессионального уровня указали 20,3 % респондентов. Затруднились ответить на этот вопрос - 18,5 %.

На вопрос о побудительных мотивах продолжения работы после достижения пенсионного возраста примерно треть участвующих в анкетировании указали на возможность реализовывать свои навыки и на средства для существования. Возможность реализовать свои навыки после достижения пенсионного возраста желают 29,8 % респондентов. Дополнительными мотивами у части опрошенных (20 %) были чувство полезности труда, авторитет и уважение коллег (18,1 %).

«На вопрос о престижности профессии положительно ответили - 77,8 % респондентов, отрицательно - 13,0 %, лишь 9,2 % опрошенных затруднились ответить на этот вопрос» [11, с.31].

Таким образом, проведенный социологический опрос показал, что на уровень удовлетворенности работников своей работой и на их желание продолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношения трудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений в коллективе, организации трудового процесса, возможность повышать свою квалификацию и перспективы карьерного роста. В ходе социологического исследования выявлено, что основным фактором неудовлетворенности сотрудников ООО «Экоклинкер» в 2018 г. является расхождение между ожидаемым и реальным уровнем заработной платы, несоответствующей по их мнению квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке.

Другим, не менее важным фактором неудовлетворенности, указанным сотрудниками, были несоответствующие трудовым ожиданиям, возможности для повышения профессионального уровня и карьерного роста, оказывающих влияние на трудовую мотивацию персонала. Выявленные особенности и характеристики являются основой для устранения противоречий, предопределяют выбор методов управленческого воздействия в направлении реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Выводы по второй главе

в ООО «Экоклинкер» в 2018 г. выручка выросла, но финансовым результатом остается убыток, что, в первую очередь, вызвано тем, что завод строится за счет кредитных средств и находится еще на стадии формирования.

В связи с развитием и расширением производства на предприятии ООО «Экоклинкер» улучшились показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Текучесть кадров происходит всегда, но излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает ООО «Экоклинкер», кадровые, технологические и психологические трудности. Следовательно, ООО «Экоклинкер» понесет убытки, не сможет достичь своей стратегической цели.

В результате проведения социологического исследования обнаружено, что ключевой причиной низкой степени удовлетворенности сотрудников ООО «Экоклинкер» в 2018 г. является несоответствие ожидаемого и реального размера заработной платы, которая не сопоставима по их мнению уровню их квалификации, накопленному опыту и знаний, затратам времени и уровню физической нагрузке.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

3.1. Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами

Результаты проведенного анализа трудовых ресурсов и оценки системы управления человеческими ресурсами в ООО «НПП «Электропром» «позволили определить положительные стороны в его деятельности: улучшение показателей движения персонала, повышение образовательного уровня, применение методов стимулирования работников, проведение аттестации рабочих мест работников, увеличение производительности труда» [3, с.209].

Однако в деятельности предприятия существуют и отрицательные стороны. Проблемы существующей организации оценки управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» в 2018 г.:

• оценка персонала проводится только при приеме на работу для подтверждения квалификации новых работников;
• не проводится оценка технических компетенций;
• оценка носит преимущественно субъективный характер;
• не производится обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия в связи с чем в ООО «Экоклинкер» в 2018 г. преобладающую часть среди персонала составляют работники со средним и среднеспециальным образованием;
• не создается резерв кадров, заполнение вакансий производится за счет внешних кандидатов;
• не проводится анализ трудовых ресурсов на предприятии. В ООО «Экоклинкер» не развито стимулирование для продвижения работников по карьерной лестнице.

Таким образом, в настоящий момент в ООО «Экоклинкер» функции управления человеческими ресурсами реализуются в организации на очень низком уровне.

На основании проведенного анализа управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» разработаем мероприятия по повышению стратегии развития системы управления человеческими ресурсами предприятия.

«По выявленным недостаткам разработаем пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» (рисунок 4)» [1, с.408].

Рис. . Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами

В ООО «Экоклинкер» необходимо проведение оценки персонала, по результатам которой принимаются решения о назначении на должность, о перемещении работников, об установлении размеров оплаты труда, о необходимости направления на обучение и т. д. Поэтому для того, чтобы совершенствование системы оценки было успешным, необходимо разработать и внедрить конкретные методы, которые в полной мере помогут раскрыть трудовой и личностный потенциал каждого специалиста, достичь максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему, добиться объективной и всесторонней оценки деловых и личностных качеств работника.

Первым шагом для проведения аттестации необходимо внесение изменений в «Положение об оценке персонала».

В результате анализа были выявлены недостатки существующего положения, в частности:

• редкость проведения оценки - один раз в 3 года;
• отсутствие широко апробированных и применяемых методов оценки;
• формальный характер проведения оценки;
• устаревшие правила проведения оценки;
• недостаточное документационное обеспечение.