Файл: Исследование системы адаптации персонала ОАО «ЮМК».pdf

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, ему рассказывают о деятельности ОАО «ЮМК» в целом: чем занимается компания; какие виды услуг предлагает; кто относится к числу клиентов; как работает предприятие в целом; какой имидж ОАО «ЮМК» хочет создать своему предприятию; что представляют собой конкуренты, и за счет чего ОАО «ЮМК» удается опережать их; какие отношения и традиции сложились в трудовом коллективе.

Таким образом, на первом этапе служба персонала помогает новому сотруднику составить общее представление о деятельности своего предприятия и знакомят нового сотрудника с правилами внутреннего распорядка.

Этап 2 . Введение в должность.

Показывают новому сотруднику его место в структуре ОАО «ЮМК». Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, знакомят сотрудника с правилами техники безопасности.

Этап 3. исполнение обязанностей

Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Непосредственный руководитель в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности.

Отрицательными факторами процесса адаптации является отсутствие качественной оценки нового сотрудника и полноценного контроля за его деятельностью, так как непосредственный руководитель и так перегружен работой и не может уделять много времени новичку. Эти обстоятельства не позволяют новому работнику быстро адаптироваться как на рабочем месте , так и в коллективе, то есть процедура адаптации не полноценна, при этом отвлекает от работы руководителя и снижает качество его работы, отвлекая его на обучение.

В ОАО «ЮМК» наблюдается очень высокий уровень текучести кадров, превышающий допустимый уровень, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация и начальное обучение должны быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Из анализа системы управления персоналом в ОАО «ЮМК», можно сделать вывод о том, что в настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров и не эффективная процедура адаптации.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, среди сотрудников, работающих в ОАО «ЮМК», было проведено анкетирование, целью которого стало выяснение эффективности процесса адаптации и начального обучения новых сотрудников. В опросе приняли участие 46 работников, имеющих стаж в ОАО «ЮМК» менее 2 лет. Анкеты заполнялись анонимно и опускались в специальный ящик, установленный в офисе.

Результаты анкетирования приведены ниже.

Легко ли Вы, будучи новым сотрудником, прошли адаптацию ОАО «ЮМК»?

Рисунок 1. Отношение персонала к пройденной процедуре адаптации

Из ответов персонала, следует, что только четверть сотрудников легко прошли процесс адаптации, остальным освоить процесс адаптации было сложно.

Далее, всем предлагалось оценить начальное обучение в период адаптации.

Оцените насколько эффективным был процесс начального обучения в адаптационный период

Рисунок 2. Оценка эффективности начального обучение в период адаптации

Согласно полученных ответов ( рисунок 2), большинство сотрудников (86%), прошедших в предыдущие годы период начального обучения в период адаптации, оценили его, как не эффективный . Только 14% опрошенных сочти процесс начального обучения в период адаптации эффективным и полезным.

Насколько легко Вы адаптировались в корпоративную культуру организации?

Рисунок 3 Оценка новичками процесса адаптации в корпоративную культуру организации

Согласно полученных ответов большинству новых сотрудников (41%) было легко адаптироваться в корпоративную культуру ОАО «ЮМК», при этом большой процент (35%) тех, кто затруднился однозначно определить каким был процесс врастания в корпоративность кампании. Легко процесс адаптации прошел только у 24% новых сотрудников.

Отрицательными факторами существующего процесса адаптации является отсутствие качественной оценки нового сотрудника и полноценного контроля за его деятельностью, так как непосредственный руководитель и так перегружен работой и не может уделять много времени новичку. Эти обстоятельства не позволяют новому работнику быстро адаптироваться как на рабочем месте, так и в коллективе, то есть процедура адаптации не полноценна, при этом отвлекает от работы руководителя и снижает качество его работы, отвлекая его на обучение.

Отрицательными факторами существующего процесса адаптации является отсутствие качественной оценки нового сотрудника и полноценного контроля за его деятельностью, так как непосредственный руководитель и так перегружен работой и не может уделять много времени новичку. Эти обстоятельства не позволяют новому работнику быстро адаптироваться как на рабочем месте, так и в коллективе, то есть процедура адаптации не полноценна, при этом отвлекает от работы руководителя и снижает качество его работы, отвлекая его на обучение.

Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация и начальное обучение должны быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса.

только четверть сотрудников легко прошли процесс адаптации, остальным освоить процесс адаптации было сложно.

большинство сотрудников (86%), прошедших в предыдущие годы период начального обучения в период адаптации, оценили его, как не эффективный.

большинству новых сотрудников (41%) было легко адаптироваться в корпоративную культуру ОАО «ЮМК», при этом большой процент (35%) тех, кто затруднился однозначно определить каким был процесс врастания в корпоративность кампании. Легко процесс адаптации прошел у 24% новых сотрудников.

Полученные результаты анализа системы управления персоналом и результаты опроса сотрудников позволяют сделать вывод о неэффективной процедуре адаптации новых сотрудников и необходимости изменения существующего начального обучения и процесса адаптации новых сотрудников как в производственный процесс, так и в корпоративность ОАО «ЮМК».

Таким образом, проблемой в системе адаптации ОАО «ЮМК» является:

не достаточное внимание к работе новичка в период адаптации;

отсутствие качественного контроля за работой новичка в период адаптации;

отсутствие оформленной оценки новичка, так как по окончании периода адаптации, результаты новичка в период адаптации никак не оформляются.

Для повышения эффективности системы управления персоналом требуется формирование четкой системы адаптации персонала, а не просто отдельных методов и мероприятий в виде нагрузки на менеджера по персоналу. Предлагается разработать эффективную систему адаптации новых работников на основе института наставничества.

2.3. Необходимость адаптации персонала на предприятии

Система управления персоналом организации представляет собой систему, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций^[6], представленных в Приложении 1

Кроме выделенных ключевых блоков, система управления персоналом включает и функциональные подсистемы, к числу указанных подсистем, пронизывающих большинство управленческих блоков, относятся:

подсистема условий труда (соблюдение требований эргономики труда, техники безопасности, психофизиологии, охраны окружающей среды);

подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема персонала, увольнений и перемещений, а также информационное обеспечение системы кадрового управления);

подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование межличностных и групповых взаимоотношений, социально-психо­логическая диагностика, управление конфликтами);

подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка и реализация стратегии управления персоналом, прогнозирование потребности в кадрах, анализ кадро­вого потенциала, оценка кандидатов на вакантный должности, периодическая оценка кадров);

подсистема развития персонала (адаптация новых сотрудников, подготовка, переподготовка, обучение и повышение квалификации, планирование карьерного роста);

- подсистема юридических услуг (разрешение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по персоналу, решение правовых вопросов по хозяйственной деятельности);

- подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (тарификация и нормирование труда, разработка системы оплаты труда, использование морального поощрения, управление трудовой мотивацией);

- подсистема развития социальной инфраструктуры (охрана здоровья, организация отдыха и питания, развитие культуры труда);

- подсистема разработки оргструктуры управления (анализ и совершенствование принятой организационной структуры, разработка штатного расписания)^[7].

В указанных подсистемах объединены однородные функции, которые в системе управления возложены на различные структурные подразделения по управлению персоналом. В зависимости от крупности предприятия состав подразделений меняется: в небольших организациях одно подразделение может объединять выполнение функций нескольких подсистем, в то время как в крупных организациях функции каждой из подсистем выполняет, чаще всего, отдельное подразделение.

Главной целью каждой организации является стремление победить в конкурентной борьбе. При этом работники организации играют роль главного конкурентного преимущества любой организации.

Адаптация является частью системы управления персоналом. Главная цель адаптации со стороны предприятия - наиболее полное, быстрое и эффективное приспособление нового работника к организации. Для достижения главной цели адаптации необходимо решить задачи адаптации:

1) повышение эффективности трудовой деятельности нового работника;

2) повышение эффективности деятельности предприятия;

3) снижение угрозы увольнения нового работника;

4) формирование у нового работника лояльности к предприятию;

5) снижение тревожности нового работника;

6) формирование у работника чувств удовлетворенности работой;

7) увеличение прибыли предприятия^[8].

Каждая стадия управления персоналом требует оценки ее результативности, эффективности, которые выражены в конечной прибыли предприятия. Мероприятия по управлению персоналом не предполагают возможностей расчета прибыли, одновременно они являются определяющими для формирования прибыли конечной.

Также и адаптация предполагает получение определенной прибыли для организации. Например, чем быстрее сотрудник сможет приступить к выполнению эффективной трудовой деятельности, он с меньшей вероятностью уволится и быстрее начнет эффективно работать и т. д. Именно указанные причины определяют необходимость реализации адаптации персонала на уровне организаций.

Для компании процесс адаптации персонала дает следующее. Во ‑ первых, снижение текучести кадров. По статистике причинами ухода большого количества персонала в первые полгода являются упущения при подборе персонала. Новый работник может не подходить по профессиональным навыкам, личностным качествам, что выявляется в период адаптации и компания его отвергает. Другой причиной может быть несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности, в результате чего сотрудник уходит.

Во ‑ вторых, экономия времени руководителя и рядовых сотрудников. На практике новый работник сталкиваемся с тем, что тратит очень много времени на получение необходимой информации. Поиск информации заставляет его постоянно отрывать от работы коллег, пока не найдет наиболее терпеливого. И так происходит по каждому вопросу.

Процесс адаптации позволяет формировать у новых работников приверженность и лояльность к предприятию. Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. Квалифицированные профессионалы ищут работу в компаниях, которые отвечают их ожиданиям. Компании желают иметь у себя квалифицированный персонал, который является конкурентным преимуществом. При этом компании необходимо знать какие у нового сотрудника ожидания, насколько он оценивает свое соответствие требованиям компании, в чем видит свое дальнейшее развитие, какие ждет возможные перспективы. В сочетании с вниманием, поддержкой, все это – хорошее основание для формирования приверженности персонала.